Aprender a delegar

Delegar significa prestar al subordinado un poco de poder y autoridad para actuar como representante suyo. Delegar es aprender a hacer las cosas a través de otros.

El libro que publicó Robert B. Nelson, “Empowering Employees Through Delegation” (Irwin Professional Publishing) es un manual para aprender a delegar, a motivar a los empleados permitiéndoles crecer y mejorar el estilo de liderazgo.

Los empresarios efectivos hacen las cosas a través de otra gente. Dotan de poder a los miembros de su equipo dándoles tareas y la autoridad para que las hagan, y haciéndolos responsables del resultado.

Cuando un gerente delega, los miembros de su equipo reciben mejor entrenamiento y más responsabilidad. Se comprometen más con la toma de decisiones y se acostumbran a tomar la iniciativa. De esa forma estarán listos y en condiciones cuando aparezca la oportunidad de una promoción. Sin esos incentivos los mejores empleados sienten la tentación de ir a buscar oportunidades a otra parte.

La empresa también se beneficia. Un lugar donde los empleados están acostumbrados a aceptar desafíos es tierra fértil para las ideas nuevas. Aumenta la eficiencia y la productividad porque un equipo de trabajo bien aceitado acelera la toma de decisiones y mantiene a la compañía en condiciones de responder rápidamente a los cambios en el mercado.

Una buena delegación no consiste simplemente en asignar trabajo y esperar el producto terminado. Es una tarea que consta de cuatro pasos:

* Prepararse para delegar

* Delegar

* Controlar el trabajo delegado

* Evaluar la delegación

Hay muchas razones por las cuales los jefes se resisten a delegar autoridad. Muchas se basan en mitos o temores de algún tipo.

1- Miedo a perder autoridad. Una efectiva delegación da a los empleados poder para obtener resultados por sí solos. No necesitan que les aprueben cada paso.

Aunque los gerentes mantengan la responsabilidad última, muchos perciben la delegación como una pérdida de su propia autoridad, poder o prestigio.

La realidad es que un trabajo de equipo eficiente y productivo hace sentir bien a la dirigencia. Adquiere todavía más poder y autoridad dentro de la organización.

2. Falta de confianza. A los gerentes que no confían en sus empleados o en sí mismos no les gusta delegar; evitan correr riesgos o perder el control, aunque reconocen que correr riesgos es bueno para una organización. Es posible minimizar el riesgo de delegar controlando de cerca el proyecto y adecuando el nivel de la tarea al miembro del equipo que mejor preparado esté.

3. Necesidad de visibilidad. Por querer impresionar al directorio, algunos gerentes hacen demasiado. También se quedan con los trabajos importantes.

4. Falta de tiempo. Esta es una queja frecuente. Es preciso concebir la delegación como una inversión a largo plazo. La alternativa es entrenar a un empleado una vez que ha sido ascendido; claro que la tarea es ardua y lleva tiempo.

Por su parte, muchos empleados se resisten a asumir responsabilidad por:

*Falta de incentivo. Para algunas personas, la recompensa de aceptar un nuevo desafío no vale la pena el esfuerzo que tienen que hacer No comprenden que rechazar un encargo puede acarrear consecuencias negativas. Eso ocurre cuando les falta incentivo. Si se los involucra en la etapa de planeamiento se sentirán mejor porque habrán tenido tiempo para prepararse.

*Falta de entrenamiento. Adecuadamente entrenada y apoyada a lo largo de la nueva tarea, la gente pierde las aprensiones. El secreto es entrenarla primero.
*Evasión de responsabilidad. Para alguna gente, hacerse cargo de una tarea nueva es demasiado estresante. Esperan que su jefe tome las grandes decisiones, y así, no se hacen responsables cuando algo sale mal. La solución está en delegar la toma de decisiones. Primero asegúrese de que comprenden que son responsables de los resultados. Si éstos son pobres, siempre podrá pedir menos en el futuro.

*Inseguridad. Por lo general, los empleados inseguros no hacen olas. Buscan la aprobación. A menudo producen exactamente los resultados buscados porque preguntan y se aseguran a cada paso. Si cada movimiento es dirigido por el jefe, es obvio que no hay delegación. Cuando pregunten, contésteles devolviéndoles la pregunta. A menudo ya tienen la respuesta.

El proceso de delegar autoridad y poder de decisión implica consulta y acuerdo mutuos entre usted y su empleado. Para que haya éxito, las líneas de comunicación deben estar bien abiertas. Además, otorgar la cantidad adecuada de comunicación es señal de buena gerencia. Muchos jefes dan muy poca o demasiada. Si poca, el proyecto resulta inadecuado o tarda mucho. Si mucha, aumenta el costo en dinero y en tiempo.

Los hay quienes en lugar de delegar autoridad, esperan a que el trabajo esté terminado para dar su aprobación. Esto resulta desmoralizante para los empleados.

También están los que exigen que los empleados se hagan responsables por lo que hacen sin antes haberles delegado la autoridad que necesitan. Algunos reparten la tarea, pero no el poder, la influencia o el estatus. Para que haya buenos resultados hay que compartir el poder que hace falta para lograr objetivos.

Finalmente están aquellos que primero otorgan autoridad y luego la retiran. No rescinda la autoridad cuando ésta se usa adecuadamente. El ejemplo clásico es el del presidente de una compañía que dice a su vicepresidente que limpie la empresa de incompetentes. Cuando esa persona decide remover a alguien, el presidente no está de acuerdo y trata de disuadirlo. El vicepresidente no tiene autoridad entonces para realizar la tarea, y ésta no debería habérsele encomendado.

Delegar significa prestar al subordinado un poco de poder y autoridad para actuar como representante suyo. Delegar es aprender a hacer las cosas a través de otros.

El libro que publicó Robert B. Nelson, “Empowering Employees Through Delegation” (Irwin Professional Publishing) es un manual para aprender a delegar, a motivar a los empleados permitiéndoles crecer y mejorar el estilo de liderazgo.

Los empresarios efectivos hacen las cosas a través de otra gente. Dotan de poder a los miembros de su equipo dándoles tareas y la autoridad para que las hagan, y haciéndolos responsables del resultado.

Cuando un gerente delega, los miembros de su equipo reciben mejor entrenamiento y más responsabilidad. Se comprometen más con la toma de decisiones y se acostumbran a tomar la iniciativa. De esa forma estarán listos y en condiciones cuando aparezca la oportunidad de una promoción. Sin esos incentivos los mejores empleados sienten la tentación de ir a buscar oportunidades a otra parte.

La empresa también se beneficia. Un lugar donde los empleados están acostumbrados a aceptar desafíos es tierra fértil para las ideas nuevas. Aumenta la eficiencia y la productividad porque un equipo de trabajo bien aceitado acelera la toma de decisiones y mantiene a la compañía en condiciones de responder rápidamente a los cambios en el mercado.

Una buena delegación no consiste simplemente en asignar trabajo y esperar el producto terminado. Es una tarea que consta de cuatro pasos:

* Prepararse para delegar

* Delegar

* Controlar el trabajo delegado

* Evaluar la delegación

Hay muchas razones por las cuales los jefes se resisten a delegar autoridad. Muchas se basan en mitos o temores de algún tipo.

1- Miedo a perder autoridad. Una efectiva delegación da a los empleados poder para obtener resultados por sí solos. No necesitan que les aprueben cada paso.

Aunque los gerentes mantengan la responsabilidad última, muchos perciben la delegación como una pérdida de su propia autoridad, poder o prestigio.

La realidad es que un trabajo de equipo eficiente y productivo hace sentir bien a la dirigencia. Adquiere todavía más poder y autoridad dentro de la organización.

2. Falta de confianza. A los gerentes que no confían en sus empleados o en sí mismos no les gusta delegar; evitan correr riesgos o perder el control, aunque reconocen que correr riesgos es bueno para una organización. Es posible minimizar el riesgo de delegar controlando de cerca el proyecto y adecuando el nivel de la tarea al miembro del equipo que mejor preparado esté.

3. Necesidad de visibilidad. Por querer impresionar al directorio, algunos gerentes hacen demasiado. También se quedan con los trabajos importantes.

4. Falta de tiempo. Esta es una queja frecuente. Es preciso concebir la delegación como una inversión a largo plazo. La alternativa es entrenar a un empleado una vez que ha sido ascendido; claro que la tarea es ardua y lleva tiempo.

Por su parte, muchos empleados se resisten a asumir responsabilidad por:

*Falta de incentivo. Para algunas personas, la recompensa de aceptar un nuevo desafío no vale la pena el esfuerzo que tienen que hacer No comprenden que rechazar un encargo puede acarrear consecuencias negativas. Eso ocurre cuando les falta incentivo. Si se los involucra en la etapa de planeamiento se sentirán mejor porque habrán tenido tiempo para prepararse.

*Falta de entrenamiento. Adecuadamente entrenada y apoyada a lo largo de la nueva tarea, la gente pierde las aprensiones. El secreto es entrenarla primero.
*Evasión de responsabilidad. Para alguna gente, hacerse cargo de una tarea nueva es demasiado estresante. Esperan que su jefe tome las grandes decisiones, y así, no se hacen responsables cuando algo sale mal. La solución está en delegar la toma de decisiones. Primero asegúrese de que comprenden que son responsables de los resultados. Si éstos son pobres, siempre podrá pedir menos en el futuro.

*Inseguridad. Por lo general, los empleados inseguros no hacen olas. Buscan la aprobación. A menudo producen exactamente los resultados buscados porque preguntan y se aseguran a cada paso. Si cada movimiento es dirigido por el jefe, es obvio que no hay delegación. Cuando pregunten, contésteles devolviéndoles la pregunta. A menudo ya tienen la respuesta.

El proceso de delegar autoridad y poder de decisión implica consulta y acuerdo mutuos entre usted y su empleado. Para que haya éxito, las líneas de comunicación deben estar bien abiertas. Además, otorgar la cantidad adecuada de comunicación es señal de buena gerencia. Muchos jefes dan muy poca o demasiada. Si poca, el proyecto resulta inadecuado o tarda mucho. Si mucha, aumenta el costo en dinero y en tiempo.

Los hay quienes en lugar de delegar autoridad, esperan a que el trabajo esté terminado para dar su aprobación. Esto resulta desmoralizante para los empleados.

También están los que exigen que los empleados se hagan responsables por lo que hacen sin antes haberles delegado la autoridad que necesitan. Algunos reparten la tarea, pero no el poder, la influencia o el estatus. Para que haya buenos resultados hay que compartir el poder que hace falta para lograr objetivos.

Finalmente están aquellos que primero otorgan autoridad y luego la retiran. No rescinda la autoridad cuando ésta se usa adecuadamente. El ejemplo clásico es el del presidente de una compañía que dice a su vicepresidente que limpie la empresa de incompetentes. Cuando esa persona decide remover a alguien, el presidente no está de acuerdo y trata de disuadirlo. El vicepresidente no tiene autoridad entonces para realizar la tarea, y ésta no debería habérsele encomendado.