Alianzas estratégicas para sobrevivir

Un socio para jugar en todas las canchas

Las empresas se encuentran inmersas en un escenario que ha extremado la exigencia competitiva a tal punto que la meta principal es la supervivencia. El actual orden del mercado ha oscurecido el objetivo de crecimiento y expansión, y toda estrategia ofensiva mutó así en táctica para alcanzar el fin último de mantener viable la organización.

El desarrollo actual de las fuerzas productivas sólo es compatible con mercados ampliados debido al singular avance del proceso de globalización de la economía. Esto ha obligado a las compañías a internacionalizarse, no sólo para ampliar el alcance de sus negocios (alentadas por la aparición de segmentos mundiales de demanda), sino también para conformar cadenas de valor competitivas a partir de obtener en cada localización el menor costo y la mayor calidad. De esta forma, la competencia se ha hecho mundial, situación que no sólo viven aquellas firmas que se han expandido fuera de su frontera nacional, sino también aquellas que hasta entonces se dedicaban sólo a cubrir el mercado interno.

Asistimos a un darwinismo de mercado que determina que sólo sobrevivan las empresas más fuertes y capaces de adaptarse el entorno competitivo de la actualidad, lo que genera un fuerte proceso de concentración.

Un primer y necesario análisis por realizar es el de la interacción de fuerzas globales y locales, combinación que se expresa en términos de:

Empresas:
a) globales: asentadas sobre una visión y una estrategia mundiales;
b) regionales: que operan a escala regional, y
c) locales: que sólo trabajan en el mercado nacional o municipal.

Negocios:
a) globales: en los que la ventaja deviene de operar mundialmente;
b) locales: en los que la virtud deriva del conocimiento y las relaciones localizadas;
c) transnacionales: que resultan de la mezcla de empresas que operan fuera de su territorio sobre negocios locales. La ventaja no deriva de su carácter internacional sino de otras fortalezas (financieras, especialmente).

Funciones: corresponde a la búsqueda de localización de las funciones principales o de soporte de las firmas, para alcanzar la maximización competitiva y operativa de la cadena de valor. A partir de la configuración de redes, algunas funciones asumen carácter global o local.

Estrategia para las Pyme

Las grandes firmas poseen la ventaja de poder ser grandes y pequeñas a la vez, y son capaces de organizar unidades de negocios y de mercados en la etapa final de sus negocios; las Pyme, en cambio, están limitadas por su tamaño. Las empresas internacionalizadas pueden organizar servicios centralizados de soporte, productos o tecnologías; las pequeñas, no.

Las firmas mundiales tienen poder para aplicar criterios de subsidiariedad; generar interdependencia; utilizar sistemas federativos que posibiliten ­ conservando una visión y un lenguaje compartidos­ separar poderes y mantener en sus empleados una doble ciudadanía; centralizar y descentralizar decisiones; estructurar redes de organizaciones, provocar explosión estelar (starburst y spin offs) e invertir el orden de las organizaciones (la superioridad opera para maximizar la actividad de las unidades de negocios descentralizadas). Estas facilidades han producido el avance de las redes empresariales: más de un tercio del comercio mundial es administrado por las firmas globales, que quedan así fuera del libre juego de la oferta y la demanda.

La pregunta que surge naturalmente es: ¿cómo enfrenta una Pyme un escenario de este tipo? La respuesta no es fácil, pero se pueden intentar algunas alternativas que han dado resultados sorprendentes en el mundo.

Una cuestión inicial que planteo a las compañías que asesoro es ubicarlas en el juego de fuerzas global-local. Un negocio global sólo puede ser atendido con una organización mundial, y si la firma no está en condiciones de internacionalizarse, debe replantearse el negocio: o sale del mismo o busca alguna alternativa de cooperación que le brinde la fuerza y la disposición para mantenerse.

La primera estrategia cooperativa sería la de integrarse en una estructura internacional que funcione en red. De esta manera, a partir de su contribución parcial a la fabricación de un producto (participación en el armado de la cadena de valor) que presenta al mercado una firma mundializada, o sumando un bien terminado a la oferta de la red, una Pyme puede guarecerse bajo el paraguas de una organización que cuenta con la estructura y la fortaleza a las que obliga el nuevo escenario hipercompetitivo.

La unión hace la fuerza

La segunda estrategia aliancista es tratar de conformar unidades superiores mediante la unión de firmas pequeñas y medianas. Se trata de superar las debilidades por la incorporación de conocimientos, capacidad de gestión, capital humano altamente capacitado, tecnología, capital, financiamiento, mercado, imagen y relaciones.

La alianza es efectiva cuando los resultados superan la suma de lo que las firmas lograrían aisladamente. La decisión debe surgir de un simple análisis de costo-beneficio. El precio de perder grados de autonomía en las decisiones sólo se paga para ganar la fortaleza necesaria para mantener la viabilidad económica.

Las alianzas deben basarse en un sistema de confianza mutua, en el que los socios, con equilibrio y solidaridad, deben compartir recursos, esfuerzos, tiempo y renunciamientos, al igual que riesgos, costos y beneficios del negocio que pretenden compartir.

No es posible la asociación entre quienes no poseen visión y objetivos comunes, pero no debe olvidarse que la cooperación incluye no sólo aspectos estratégicos sino también culturales y operativos.

Objetivos de las alianzas

Se trata de:

Evitar la desaparición.

Internacionalizarse.
Alcanzar metas que no pueden ser logradas en soledad.
Aumentar el volumen operativo (escala, alcance).
Diversificar negocios, disminuir riesgos, ocupar recursos ociosos.
Incrementar la capacidad de negociación y gravitación en el mercado.
Acceder a insumos en mejores condiciones.
Compartir compras.
Producir insumos en conjunto.
Evitar duplicidades.
Integrar procesos productivos por medio de la racionalización y la complementación de especializaciones.
Desarrollar innovaciones.
Lograr escala comercial.
Evitar guerras de precios.
Contratar expertos o hacer frente en conjunto a los costos de capacitación del capital humano.
Conseguir financiación con mayores facilidades.
Levantar barreras de entrada o limitar la capacidad operativa de los competidores.
Amortizar los costos de desempeño eficaz.

Las alianzas pueden ser informales o formales. Son alianzas informales aquellas que no son instrumentadas legalmente. Los acuerdos de división de mercado, para evitar guerra de precios, para transferirse clientes, para compartir experiencia e información se incluyen en esta categoría, como así también los clubes. Estos grupos no formales, por lo general, son semillas que al crecer terminan convirtiéndose en acuerdos formales.

Las alianzas formales son aquellas en las que la cooperación se establece por contrato o por modificación de la propiedad accionaria de las firmas. Dentro de ellas pueden darse diversos supuestos, sin modificar las estructuras societarias de las empresas que se asocian.

Por ejemplo:

Se pacta una alianza para ejecutar una obra o una acción determinadas (unión transitoria de empresas).
Acciones de extensión. Una empresa de mayor envergadura orienta y apoya la actividad de sus socios menores a través de capacitación, apoyo financiero, ayuda tecnológica, etc.
La provisión en sentido estricto de insumos, partes, piezas o materias primas (subcontratación).

La prestación de servicios que una empresa deriva a terceros (outsourcing).
La transferencia de tecnología, marcas y patentes.
Otra alternativa en el terreno comercial es el franchising, en el que una empresa (normalmente abastecedora) se asocia con diversas firmas para imponer un producto y llegar por su intermedio a los clientes.

Dos o más empresas pueden también unirse para ofrecer al mercado en conjunto sus productos. Esta alternativa es cada vez más utilizada y va desde compras con tarjetas de crédito y viajes por avión hasta la publicidad conjunta de un lavarropas y una marca de jabón de lavar.

Cuando se modifica la estructura societaria de la firma, debemos separar los casos en los que no se crea una nueva entidad jurídica de aquellos en los que sí se hace. En el primer caso podemos citar:

La absorción, situación en que una empresa adquiere otra fundiéndola en su estructura o red y haciéndola desaparecer.
La participación de una empresa en otra, variante no extrema de la absorción.
Los cruces accionarios, que mediante la participación recíproca garantizan una confianza mayor entre las partes, para poder llevar a cabo acciones cooperativas con objetivos determinados. Este tipo de asociación facilita la especialización cooperativa y la división de mercados.

En el segundo caso, se puede crear una nueva entidad jurídica a partir de:

Fusión, caso en que dos o más empresas dejan de operar en forma individual, para conformar una nueva organización que resulta de la absoluta unión de los actores.

Joint ventures en sentido estricto, cuando dos o más fundadores, que mantienen su existencia, dan origen a una nueva empresa. Encontramos entre estos casos los consorcios de exportación, para comercialización interna, los consorcios regionales, las uniones para fines específicos o para intentar en conjunto una nueva actividad diversificada.

A su vez, los joint ventures pueden ser:

Horizontales: entre firmas que hacen lo mismo. En este caso se puede ir hacia adelante en la cadena de valor (por ejemplo, una manufactura que toma como insumo los bienes finales de sus fundadores, o la creación de una organización comercial, de distribución o de servicios posventa), hacia atrás (provisión conjunta de un insumo requerido por todos), o crear una organización que contribuya a facilitar algún servicio que sirva a las empresas socias o incluso a terceros (limpieza, capacitación, tratamiento de residuos peligrosos, etc.).

Verticales: unen empresas que conforman una cadena de valor (por ejemplo, una barraca, una curtiembre y empresas de marroquinería).

Diversificados: de diversos orígenes. Este es el caso de las uniones regionales, en las que si bien se unen firmas cuyos productos no constituyen una familia, la cooperación genera sinergia y ahorro de costos. Para el caso de que el joint venture tenga carácter comercial, podría asimilarse su existencia a una mini trading.

Un modelo asociativo que conviene tener en cuenta es el que diera origen a los Distritos Italianos. Partiendo de problemas similares a los que enfrentan nuestras Pyme: insuficiencia de capitales, mercado interno inadecuado, carencia de infraestructura, investigación débil, calificación deficiente de la mano de obra, management de escasos y débiles recursos, gobiernos (municipios especialmente) y empresas localizadas en su territorio se propusieron alcanzar una escala superior, a partir de segmentar el proceso de producción.

El resultado fue que cada firma se especializó en una sola fase del proceso productivo, en la que concentró todos sus recursos y su capacidad innovadora, y pudo alcanzar así un mayor grado de desarrollo. Se produjo así una interconexión dinámica entre firmas que, como punto de partida, pertenecen a un mismo territorio y poseen identidad cultural y cuyos participantes se tienen confianza en lo moral y en lo productivo. Los secretos son productividad, calidad, flexibilidad y, fundamentalmente, un interés y un destino compartidos.

Para tener en cuenta

Se deben seleccionar con mucho cuidado tanto los socios con quienes se buscará instrumentar la cooperación como el tipo de alianza que se elegirá, que dependerá de los objetivos que se quieran cumplir.

Los objetivos propuestos deben ser realistas. Es conveniente partir de objetivos menos ambiciosos y posibles para avanzar, a medida que estos se alcancen, hacia metas de orden superior. Encontrar pequeñas cosas que puedan hacerse en conjunto posibilita el conocimiento mutuo de los socios, facilita la comunicación y genera confianza, aspectos fundamentales que contribuyen al éxito de la unidad y el planteo de fines de mayor envergadura. La relación debe ser alimentada continuamente y manejarse con franqueza, flexibilidad, diplomacia y cuidado de las formas, y deben honrarse los compromisos. Es necesario ponerse en los zapatos del otro para comprender sus posturas y sus actitudes; los focos de conflicto deben ser controlados y atacados en forma conjunta.

Sólo es posible la unión si el interés conjunto prima por sobre el interés de las partes.
Las alianzas son inestables por principio.

El rol del agente organizador

La experiencia indica que la figura de un tercero resulta fundamental para el éxito de las uniones. Un tercero que no tenga intereses directos en la actividad de los socios transmite confianza al actuar como árbitro objetivo que modera los conflictos entre las partes, evitando que controversias, actitudes y modalidades sin importancia terminen destruyendo la semilla de un éxito.

El agente debe poseer una comprensión amplia del problema, comprometerse y poner toda su energía en favor de lograr el objetivo de los socios, y nunca convertirse en el actor principal; debe asumir un rol de componedor, no polarizar, y ser referencia para todos los involucrados.

Por Carlos Cleri

Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO

Sobre el autor

Contador Público Nacional (Universidad Nacional de Córdoba). Posgraduado en Comercio Internaciona. Es socio del estudio Cleri & García Valverde, Coordinador para América Latina de la Universidad de Barcelona-Fundación Bosch i Gimpera-Educación Continuada Les Heures. Es profesor de Posgrado en las Universidades de Belgrano, Palermo, Nacional de la Plata, Nacional del Litoral, Blas Pascal y profesor invitado de diversas universidades del exterior.
Autor de los libros Estrategia de alianzas e Integración económica. Ha participado como coautor en diversas publicaciones.

Un socio para jugar en todas las canchas

Las empresas se encuentran inmersas en un escenario que ha extremado la exigencia competitiva a tal punto que la meta principal es la supervivencia. El actual orden del mercado ha oscurecido el objetivo de crecimiento y expansión, y toda estrategia ofensiva mutó así en táctica para alcanzar el fin último de mantener viable la organización.

El desarrollo actual de las fuerzas productivas sólo es compatible con mercados ampliados debido al singular avance del proceso de globalización de la economía. Esto ha obligado a las compañías a internacionalizarse, no sólo para ampliar el alcance de sus negocios (alentadas por la aparición de segmentos mundiales de demanda), sino también para conformar cadenas de valor competitivas a partir de obtener en cada localización el menor costo y la mayor calidad. De esta forma, la competencia se ha hecho mundial, situación que no sólo viven aquellas firmas que se han expandido fuera de su frontera nacional, sino también aquellas que hasta entonces se dedicaban sólo a cubrir el mercado interno.

Asistimos a un darwinismo de mercado que determina que sólo sobrevivan las empresas más fuertes y capaces de adaptarse el entorno competitivo de la actualidad, lo que genera un fuerte proceso de concentración.

Un primer y necesario análisis por realizar es el de la interacción de fuerzas globales y locales, combinación que se expresa en términos de:

Empresas:
a) globales: asentadas sobre una visión y una estrategia mundiales;
b) regionales: que operan a escala regional, y
c) locales: que sólo trabajan en el mercado nacional o municipal.

Negocios:
a) globales: en los que la ventaja deviene de operar mundialmente;
b) locales: en los que la virtud deriva del conocimiento y las relaciones localizadas;
c) transnacionales: que resultan de la mezcla de empresas que operan fuera de su territorio sobre negocios locales. La ventaja no deriva de su carácter internacional sino de otras fortalezas (financieras, especialmente).

Funciones: corresponde a la búsqueda de localización de las funciones principales o de soporte de las firmas, para alcanzar la maximización competitiva y operativa de la cadena de valor. A partir de la configuración de redes, algunas funciones asumen carácter global o local.

Estrategia para las Pyme

Las grandes firmas poseen la ventaja de poder ser grandes y pequeñas a la vez, y son capaces de organizar unidades de negocios y de mercados en la etapa final de sus negocios; las Pyme, en cambio, están limitadas por su tamaño. Las empresas internacionalizadas pueden organizar servicios centralizados de soporte, productos o tecnologías; las pequeñas, no.

Las firmas mundiales tienen poder para aplicar criterios de subsidiariedad; generar interdependencia; utilizar sistemas federativos que posibiliten ­ conservando una visión y un lenguaje compartidos­ separar poderes y mantener en sus empleados una doble ciudadanía; centralizar y descentralizar decisiones; estructurar redes de organizaciones, provocar explosión estelar (starburst y spin offs) e invertir el orden de las organizaciones (la superioridad opera para maximizar la actividad de las unidades de negocios descentralizadas). Estas facilidades han producido el avance de las redes empresariales: más de un tercio del comercio mundial es administrado por las firmas globales, que quedan así fuera del libre juego de la oferta y la demanda.

La pregunta que surge naturalmente es: ¿cómo enfrenta una Pyme un escenario de este tipo? La respuesta no es fácil, pero se pueden intentar algunas alternativas que han dado resultados sorprendentes en el mundo.

Una cuestión inicial que planteo a las compañías que asesoro es ubicarlas en el juego de fuerzas global-local. Un negocio global sólo puede ser atendido con una organización mundial, y si la firma no está en condiciones de internacionalizarse, debe replantearse el negocio: o sale del mismo o busca alguna alternativa de cooperación que le brinde la fuerza y la disposición para mantenerse.

La primera estrategia cooperativa sería la de integrarse en una estructura internacional que funcione en red. De esta manera, a partir de su contribución parcial a la fabricación de un producto (participación en el armado de la cadena de valor) que presenta al mercado una firma mundializada, o sumando un bien terminado a la oferta de la red, una Pyme puede guarecerse bajo el paraguas de una organización que cuenta con la estructura y la fortaleza a las que obliga el nuevo escenario hipercompetitivo.

La unión hace la fuerza

La segunda estrategia aliancista es tratar de conformar unidades superiores mediante la unión de firmas pequeñas y medianas. Se trata de superar las debilidades por la incorporación de conocimientos, capacidad de gestión, capital humano altamente capacitado, tecnología, capital, financiamiento, mercado, imagen y relaciones.

La alianza es efectiva cuando los resultados superan la suma de lo que las firmas lograrían aisladamente. La decisión debe surgir de un simple análisis de costo-beneficio. El precio de perder grados de autonomía en las decisiones sólo se paga para ganar la fortaleza necesaria para mantener la viabilidad económica.

Las alianzas deben basarse en un sistema de confianza mutua, en el que los socios, con equilibrio y solidaridad, deben compartir recursos, esfuerzos, tiempo y renunciamientos, al igual que riesgos, costos y beneficios del negocio que pretenden compartir.

No es posible la asociación entre quienes no poseen visión y objetivos comunes, pero no debe olvidarse que la cooperación incluye no sólo aspectos estratégicos sino también culturales y operativos.

Objetivos de las alianzas

Se trata de:

Evitar la desaparición.

Internacionalizarse.
Alcanzar metas que no pueden ser logradas en soledad.
Aumentar el volumen operativo (escala, alcance).
Diversificar negocios, disminuir riesgos, ocupar recursos ociosos.
Incrementar la capacidad de negociación y gravitación en el mercado.
Acceder a insumos en mejores condiciones.
Compartir compras.
Producir insumos en conjunto.
Evitar duplicidades.
Integrar procesos productivos por medio de la racionalización y la complementación de especializaciones.
Desarrollar innovaciones.
Lograr escala comercial.
Evitar guerras de precios.
Contratar expertos o hacer frente en conjunto a los costos de capacitación del capital humano.
Conseguir financiación con mayores facilidades.
Levantar barreras de entrada o limitar la capacidad operativa de los competidores.
Amortizar los costos de desempeño eficaz.

Las alianzas pueden ser informales o formales. Son alianzas informales aquellas que no son instrumentadas legalmente. Los acuerdos de división de mercado, para evitar guerra de precios, para transferirse clientes, para compartir experiencia e información se incluyen en esta categoría, como así también los clubes. Estos grupos no formales, por lo general, son semillas que al crecer terminan convirtiéndose en acuerdos formales.

Las alianzas formales son aquellas en las que la cooperación se establece por contrato o por modificación de la propiedad accionaria de las firmas. Dentro de ellas pueden darse diversos supuestos, sin modificar las estructuras societarias de las empresas que se asocian.

Por ejemplo:

Se pacta una alianza para ejecutar una obra o una acción determinadas (unión transitoria de empresas).
Acciones de extensión. Una empresa de mayor envergadura orienta y apoya la actividad de sus socios menores a través de capacitación, apoyo financiero, ayuda tecnológica, etc.
La provisión en sentido estricto de insumos, partes, piezas o materias primas (subcontratación).

La prestación de servicios que una empresa deriva a terceros (outsourcing).
La transferencia de tecnología, marcas y patentes.
Otra alternativa en el terreno comercial es el franchising, en el que una empresa (normalmente abastecedora) se asocia con diversas firmas para imponer un producto y llegar por su intermedio a los clientes.

Dos o más empresas pueden también unirse para ofrecer al mercado en conjunto sus productos. Esta alternativa es cada vez más utilizada y va desde compras con tarjetas de crédito y viajes por avión hasta la publicidad conjunta de un lavarropas y una marca de jabón de lavar.

Cuando se modifica la estructura societaria de la firma, debemos separar los casos en los que no se crea una nueva entidad jurídica de aquellos en los que sí se hace. En el primer caso podemos citar:

La absorción, situación en que una empresa adquiere otra fundiéndola en su estructura o red y haciéndola desaparecer.
La participación de una empresa en otra, variante no extrema de la absorción.
Los cruces accionarios, que mediante la participación recíproca garantizan una confianza mayor entre las partes, para poder llevar a cabo acciones cooperativas con objetivos determinados. Este tipo de asociación facilita la especialización cooperativa y la división de mercados.

En el segundo caso, se puede crear una nueva entidad jurídica a partir de:

Fusión, caso en que dos o más empresas dejan de operar en forma individual, para conformar una nueva organización que resulta de la absoluta unión de los actores.

Joint ventures en sentido estricto, cuando dos o más fundadores, que mantienen su existencia, dan origen a una nueva empresa. Encontramos entre estos casos los consorcios de exportación, para comercialización interna, los consorcios regionales, las uniones para fines específicos o para intentar en conjunto una nueva actividad diversificada.

A su vez, los joint ventures pueden ser:

Horizontales: entre firmas que hacen lo mismo. En este caso se puede ir hacia adelante en la cadena de valor (por ejemplo, una manufactura que toma como insumo los bienes finales de sus fundadores, o la creación de una organización comercial, de distribución o de servicios posventa), hacia atrás (provisión conjunta de un insumo requerido por todos), o crear una organización que contribuya a facilitar algún servicio que sirva a las empresas socias o incluso a terceros (limpieza, capacitación, tratamiento de residuos peligrosos, etc.).

Verticales: unen empresas que conforman una cadena de valor (por ejemplo, una barraca, una curtiembre y empresas de marroquinería).

Diversificados: de diversos orígenes. Este es el caso de las uniones regionales, en las que si bien se unen firmas cuyos productos no constituyen una familia, la cooperación genera sinergia y ahorro de costos. Para el caso de que el joint venture tenga carácter comercial, podría asimilarse su existencia a una mini trading.

Un modelo asociativo que conviene tener en cuenta es el que diera origen a los Distritos Italianos. Partiendo de problemas similares a los que enfrentan nuestras Pyme: insuficiencia de capitales, mercado interno inadecuado, carencia de infraestructura, investigación débil, calificación deficiente de la mano de obra, management de escasos y débiles recursos, gobiernos (municipios especialmente) y empresas localizadas en su territorio se propusieron alcanzar una escala superior, a partir de segmentar el proceso de producción.

El resultado fue que cada firma se especializó en una sola fase del proceso productivo, en la que concentró todos sus recursos y su capacidad innovadora, y pudo alcanzar así un mayor grado de desarrollo. Se produjo así una interconexión dinámica entre firmas que, como punto de partida, pertenecen a un mismo territorio y poseen identidad cultural y cuyos participantes se tienen confianza en lo moral y en lo productivo. Los secretos son productividad, calidad, flexibilidad y, fundamentalmente, un interés y un destino compartidos.

Para tener en cuenta

Se deben seleccionar con mucho cuidado tanto los socios con quienes se buscará instrumentar la cooperación como el tipo de alianza que se elegirá, que dependerá de los objetivos que se quieran cumplir.

Los objetivos propuestos deben ser realistas. Es conveniente partir de objetivos menos ambiciosos y posibles para avanzar, a medida que estos se alcancen, hacia metas de orden superior. Encontrar pequeñas cosas que puedan hacerse en conjunto posibilita el conocimiento mutuo de los socios, facilita la comunicación y genera confianza, aspectos fundamentales que contribuyen al éxito de la unidad y el planteo de fines de mayor envergadura. La relación debe ser alimentada continuamente y manejarse con franqueza, flexibilidad, diplomacia y cuidado de las formas, y deben honrarse los compromisos. Es necesario ponerse en los zapatos del otro para comprender sus posturas y sus actitudes; los focos de conflicto deben ser controlados y atacados en forma conjunta.

Sólo es posible la unión si el interés conjunto prima por sobre el interés de las partes.
Las alianzas son inestables por principio.

El rol del agente organizador

La experiencia indica que la figura de un tercero resulta fundamental para el éxito de las uniones. Un tercero que no tenga intereses directos en la actividad de los socios transmite confianza al actuar como árbitro objetivo que modera los conflictos entre las partes, evitando que controversias, actitudes y modalidades sin importancia terminen destruyendo la semilla de un éxito.

El agente debe poseer una comprensión amplia del problema, comprometerse y poner toda su energía en favor de lograr el objetivo de los socios, y nunca convertirse en el actor principal; debe asumir un rol de componedor, no polarizar, y ser referencia para todos los involucrados.

Por Carlos Cleri

Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO

Sobre el autor

Contador Público Nacional (Universidad Nacional de Córdoba). Posgraduado en Comercio Internaciona. Es socio del estudio Cleri & García Valverde, Coordinador para América Latina de la Universidad de Barcelona-Fundación Bosch i Gimpera-Educación Continuada Les Heures. Es profesor de Posgrado en las Universidades de Belgrano, Palermo, Nacional de la Plata, Nacional del Litoral, Blas Pascal y profesor invitado de diversas universidades del exterior.
Autor de los libros Estrategia de alianzas e Integración económica. Ha participado como coautor en diversas publicaciones.