Alcances de la ética en los negocios

Nos proponemos bosquejar un modelo de reflexión que resulte útil para incorporar explícitamente los aspectos éticos en la toma de decisiones empresaria. El concepto de la ética que nos sirve de punto de partida es el referido a la investigación de la conducta, desde el punto de vista de los juicios de valor que esta genera. A su vez, de los dos sentidos que generalmente se asignan a los conceptos éticos, el descriptivo y el normativo, nos inclinamos por el primero. El significado descriptivo de la ética privilegia el estudio de la conducta real y su enjuiciamiento por los distintos sectores de la sociedad, frente al carácter valorativo-objetivo enfatizado en el sentido normativo de la disciplina.

El tejido social que constituye el contexto empresario está constituido por la interrelación de tres grupos de vectores interdependientes que agrupan los factores culturales, políticos y económicos. A nivel micro sus equivalentes organizacionales son, respectivamente, el comportamiento, la estrategia y la administración.

Por lo tanto, si las reglas morales forman parte de la cultura prevaleciente, resulta imposible que los aspectos políticos o económicos puedan ser disociados de esas pautas morales. Llevado este razonamiento a nivel organizacional, no resulta factible disociar la moral de la política: por el contrario la moral aparece como una restricción cultural que debe ser respetada en la toma de decisiones que mueve la estrategia y la administración empresarias.

En nuestra opinión, para que una empresa sea sustentablemente competitiva no basta con el logro de resultados y el desarrollo de capacidades en las dimensiones económico-financiera, comercial y de cambio organizacional. También debe desarrollarse una cuarta dimensión: la que hace a la capacidad de respuesta a las expectativas de la sociedad en general y de los stakeholders en particular. En la medida en que esas expectativas avanzan sobre las implicancias éticas del comportamiento empresario, resulta imprescindible incorporar las consideraciones éticas a los procesos de toma de decisiones.

Podemos definir dos vectores que hacen a los aspectos éticos de la toma de decisiones empresaria:

• Por un lado, el campo o alcance en cuanto a las implicancias éticas de las decisiones. Este resulta de la evolución de las expectativas sociales y su consolidación en términos de reglas jurídicas.

• Por otra parte, la conducción de las empresas y los negocios, que se encuentra íntimamente unida a la concepción vigente acerca del liderazgo.
En lo que hace al primer vector, pueden definirse tres estadios que coexisten en cada sociedad y, por ende, en cada contexto empresario:
• Los que afectan el campo jurídico de acuerdo con el alcance de las normas y la jurisprudencia vigentes.
• Los que afectan el campo moral sin implicar sanciones jurídicas. Hacen a las nociones de respeto humano y el fuero interno de las personas.
• Los referidos a la responsabilidad social de las empresas. Son las demandas de la sociedad más allá de los campos jurídico y moral reconocidos.
Si no se define con claridad el alcance de estos campos en la sociedad bajo análisis, no es posible ponderar consistentemente las implicancias éticas de determinados comportamientos. El permanente incremento de las expectativas sociales genera nuevas demandas: a veces sancionadas como normas jurídicas, otras como nuevas interpretaciones de lo que es o no moral y, crecientemente, como nuevas áreas de responsabilidad social.
Pueden formularse distintos ejemplos para cada uno de los alcances éticos de las decisiones:

• En el campo jurídico, quedan comprendidas todas las normas legales ya sean impositivas, comerciales, previsionales o laborales, etc., con un complejo problema en lo que hace a su aplicación en el campo de los negocios internacionales.
En los límites entre el campo jurídico y el puramente moral pueden caer algunas prácticas no específicamente sancionadas por la ley: tales los regalos a los clientes o ciertas formas de espiar a los competidores que exceden la inteligencia competitiva.

• El ejemplo más claro en el campo moral es el doble discurso de la institución, especialmente cuando tiende a transformarse en un elemento sistémico del comportamiento y no en una circunstancia estrictamente excepcional.

• El campo de la responsabilidad social comprende a su vez dos áreas de resultados demandados por los distintos públicos:
– Las contribuciones sociales en el área específica del negocio. Abarca una gama creciente de temas como: calidad, seguridad e higiene, empleo, ecología, no discriminación, etc. Un ejemplo es la responsabilidad de las empresas automovilísticas en desarrollar motores basados en combustibles no contaminantes.
– Las demandas que exceden el área específica del negocio, como la contribución a las obras de bien público o el apoyo a fundaciones, universidades y escuelas.
En lo referido al vector de la conducción empresaria, pueden identificarse a su vez tres estadios: el liderazgo basado sólo en resultados, el liderazgo basado sólo en atributos y, finalmente, el liderazgo basado simultáneamente en resultados y atributos.
Las sucesivas corrientes de pensamiento sobre conducción han ido pasando, casi secuencialmente, por estos tres estadios. En las décadas de los ‘50 y los ‘60 fueron los modelos de dirección por objetivos los que generaron el marco moderno de la gestión empresaria. El estilo de liderazgo coherente fue aquel basado sólo en resultados, interpretado como el énfasis en el cumplimiento de los objetivos por sobre las formas.
La segunda oleada del liderazgo corresponde a las concepciones de los años ‘70 y ‘80, cuando el énfasis en los modelos de gestión pasa de los objetivos a los procesos. Es la época de los modelos de just-in-time y calidad total, seguidos por la reingeniería y los enfoques centrados en la innovación. El estilo de liderazgo coherente fue aquel basado sólo en los atributos o competencias de los directivos.

La última oleada del liderazgo corresponde a las nuevas concepciones elaboradas hacia finales de los años ‘90, cuando se enfatiza la búsqueda de nuevos modelos de gestión que integren las ventajas de los modelos basados en objetivos con aquellos basados en procesos. El exponente más elaborado de esta búsqueda es el modelo de gestión basado en el valor (value based management), que tiende a integrar la gestión estratégica con los indicadores de los tableros de comando y la explicitación del modelo del negocio. Según este nuevo enfoque, el estilo de liderazgo coherente es aquel que contempla simultáneamente tanto las exigencias de una conducción orientada por objetivos como los atributos mismos del liderazgo.

A su vez, la mayor parte de los conceptos que figuran en los modelos de atributos pueden agruparse en “cuatro categorías generales de lo que el líder debe ser, saber y hacer: fijar el rumbo, movilizar la dedicación individual, engendrar capacidad organizacional y demostrar carácter personal” . El carácter personal en particular hace a los hábitos, la integridad, la confianza y el razonamiento e incluye el vivir practicando lo que se predica (Ulrich, Senger y Smallwood: Liderazgo basado en resultados).

En una visión integrada del liderazgo debe darse un doble vínculo: los resultados deben ser consecuencia de los atributos, al mismo tiempo que los atributos inciden efectivamente en los resultados. Se genera así un círculo virtuoso entre atributos y resultados. Ni resultados ni atributos se sostienen por sí mismos. Los atributos sin resultados producen líderes de talento y buen carácter que no alcanzan o no pueden alcanzar las metas. Los resultados sin atributos producen únicamente resultados insostenibles y de corto plazo.

La conclusión

El eje de la presente propuesta reside en asociar la extensión de las implicancias éticas en las decisiones con la evolución hacia una forma más integrada de liderazgo. Si las crecientes demandas sociales y el avance de las normas jurídicas incrementan la densidad ética del comportamiento empresario, la evolución desde un liderazgo basado sólo en resultados hacia un liderazgo basado simultáneamente en resultados y atributos posibilitará una respuesta más adecuada a esas demandas.

En última instancia, el liderazgo como centro de la conducción es el motor de los demás factores del management: la estrategia y la administración, la tecnología y el cambio. Si la sociedad plantea demandas crecientes a los negocios, son los conductores de estos quienes deben generar las respuestas. La ética en los negocios es hoy una responsabilidad inexcusable de los líderes empresarios que, para ello, deben basarse simultáneamente en el logro de resultados y en el desarrollo y ejercicio efectivo de los atributos pertinentes.

Por Armando Bertagnini

Sobre el autor

Doctor en Ciencias Económicas (UBA).
Consultor y conferencista internacional en management estratégico.
Director-organizador del Departamento de Administración de Empresas y actual profesor de la Universidad de San Andrés.
Autor del libro Las diagonales del cambio empresario.

Nos proponemos bosquejar un modelo de reflexión que resulte útil para incorporar explícitamente los aspectos éticos en la toma de decisiones empresaria. El concepto de la ética que nos sirve de punto de partida es el referido a la investigación de la conducta, desde el punto de vista de los juicios de valor que esta genera. A su vez, de los dos sentidos que generalmente se asignan a los conceptos éticos, el descriptivo y el normativo, nos inclinamos por el primero. El significado descriptivo de la ética privilegia el estudio de la conducta real y su enjuiciamiento por los distintos sectores de la sociedad, frente al carácter valorativo-objetivo enfatizado en el sentido normativo de la disciplina.

El tejido social que constituye el contexto empresario está constituido por la interrelación de tres grupos de vectores interdependientes que agrupan los factores culturales, políticos y económicos. A nivel micro sus equivalentes organizacionales son, respectivamente, el comportamiento, la estrategia y la administración.

Por lo tanto, si las reglas morales forman parte de la cultura prevaleciente, resulta imposible que los aspectos políticos o económicos puedan ser disociados de esas pautas morales. Llevado este razonamiento a nivel organizacional, no resulta factible disociar la moral de la política: por el contrario la moral aparece como una restricción cultural que debe ser respetada en la toma de decisiones que mueve la estrategia y la administración empresarias.

En nuestra opinión, para que una empresa sea sustentablemente competitiva no basta con el logro de resultados y el desarrollo de capacidades en las dimensiones económico-financiera, comercial y de cambio organizacional. También debe desarrollarse una cuarta dimensión: la que hace a la capacidad de respuesta a las expectativas de la sociedad en general y de los stakeholders en particular. En la medida en que esas expectativas avanzan sobre las implicancias éticas del comportamiento empresario, resulta imprescindible incorporar las consideraciones éticas a los procesos de toma de decisiones.

Podemos definir dos vectores que hacen a los aspectos éticos de la toma de decisiones empresaria:

• Por un lado, el campo o alcance en cuanto a las implicancias éticas de las decisiones. Este resulta de la evolución de las expectativas sociales y su consolidación en términos de reglas jurídicas.

• Por otra parte, la conducción de las empresas y los negocios, que se encuentra íntimamente unida a la concepción vigente acerca del liderazgo.
En lo que hace al primer vector, pueden definirse tres estadios que coexisten en cada sociedad y, por ende, en cada contexto empresario:
• Los que afectan el campo jurídico de acuerdo con el alcance de las normas y la jurisprudencia vigentes.
• Los que afectan el campo moral sin implicar sanciones jurídicas. Hacen a las nociones de respeto humano y el fuero interno de las personas.
• Los referidos a la responsabilidad social de las empresas. Son las demandas de la sociedad más allá de los campos jurídico y moral reconocidos.
Si no se define con claridad el alcance de estos campos en la sociedad bajo análisis, no es posible ponderar consistentemente las implicancias éticas de determinados comportamientos. El permanente incremento de las expectativas sociales genera nuevas demandas: a veces sancionadas como normas jurídicas, otras como nuevas interpretaciones de lo que es o no moral y, crecientemente, como nuevas áreas de responsabilidad social.
Pueden formularse distintos ejemplos para cada uno de los alcances éticos de las decisiones:

• En el campo jurídico, quedan comprendidas todas las normas legales ya sean impositivas, comerciales, previsionales o laborales, etc., con un complejo problema en lo que hace a su aplicación en el campo de los negocios internacionales.
En los límites entre el campo jurídico y el puramente moral pueden caer algunas prácticas no específicamente sancionadas por la ley: tales los regalos a los clientes o ciertas formas de espiar a los competidores que exceden la inteligencia competitiva.

• El ejemplo más claro en el campo moral es el doble discurso de la institución, especialmente cuando tiende a transformarse en un elemento sistémico del comportamiento y no en una circunstancia estrictamente excepcional.

• El campo de la responsabilidad social comprende a su vez dos áreas de resultados demandados por los distintos públicos:
– Las contribuciones sociales en el área específica del negocio. Abarca una gama creciente de temas como: calidad, seguridad e higiene, empleo, ecología, no discriminación, etc. Un ejemplo es la responsabilidad de las empresas automovilísticas en desarrollar motores basados en combustibles no contaminantes.
– Las demandas que exceden el área específica del negocio, como la contribución a las obras de bien público o el apoyo a fundaciones, universidades y escuelas.
En lo referido al vector de la conducción empresaria, pueden identificarse a su vez tres estadios: el liderazgo basado sólo en resultados, el liderazgo basado sólo en atributos y, finalmente, el liderazgo basado simultáneamente en resultados y atributos.
Las sucesivas corrientes de pensamiento sobre conducción han ido pasando, casi secuencialmente, por estos tres estadios. En las décadas de los ‘50 y los ‘60 fueron los modelos de dirección por objetivos los que generaron el marco moderno de la gestión empresaria. El estilo de liderazgo coherente fue aquel basado sólo en resultados, interpretado como el énfasis en el cumplimiento de los objetivos por sobre las formas.
La segunda oleada del liderazgo corresponde a las concepciones de los años ‘70 y ‘80, cuando el énfasis en los modelos de gestión pasa de los objetivos a los procesos. Es la época de los modelos de just-in-time y calidad total, seguidos por la reingeniería y los enfoques centrados en la innovación. El estilo de liderazgo coherente fue aquel basado sólo en los atributos o competencias de los directivos.

La última oleada del liderazgo corresponde a las nuevas concepciones elaboradas hacia finales de los años ‘90, cuando se enfatiza la búsqueda de nuevos modelos de gestión que integren las ventajas de los modelos basados en objetivos con aquellos basados en procesos. El exponente más elaborado de esta búsqueda es el modelo de gestión basado en el valor (value based management), que tiende a integrar la gestión estratégica con los indicadores de los tableros de comando y la explicitación del modelo del negocio. Según este nuevo enfoque, el estilo de liderazgo coherente es aquel que contempla simultáneamente tanto las exigencias de una conducción orientada por objetivos como los atributos mismos del liderazgo.

A su vez, la mayor parte de los conceptos que figuran en los modelos de atributos pueden agruparse en “cuatro categorías generales de lo que el líder debe ser, saber y hacer: fijar el rumbo, movilizar la dedicación individual, engendrar capacidad organizacional y demostrar carácter personal” . El carácter personal en particular hace a los hábitos, la integridad, la confianza y el razonamiento e incluye el vivir practicando lo que se predica (Ulrich, Senger y Smallwood: Liderazgo basado en resultados).

En una visión integrada del liderazgo debe darse un doble vínculo: los resultados deben ser consecuencia de los atributos, al mismo tiempo que los atributos inciden efectivamente en los resultados. Se genera así un círculo virtuoso entre atributos y resultados. Ni resultados ni atributos se sostienen por sí mismos. Los atributos sin resultados producen líderes de talento y buen carácter que no alcanzan o no pueden alcanzar las metas. Los resultados sin atributos producen únicamente resultados insostenibles y de corto plazo.

La conclusión

El eje de la presente propuesta reside en asociar la extensión de las implicancias éticas en las decisiones con la evolución hacia una forma más integrada de liderazgo. Si las crecientes demandas sociales y el avance de las normas jurídicas incrementan la densidad ética del comportamiento empresario, la evolución desde un liderazgo basado sólo en resultados hacia un liderazgo basado simultáneamente en resultados y atributos posibilitará una respuesta más adecuada a esas demandas.

En última instancia, el liderazgo como centro de la conducción es el motor de los demás factores del management: la estrategia y la administración, la tecnología y el cambio. Si la sociedad plantea demandas crecientes a los negocios, son los conductores de estos quienes deben generar las respuestas. La ética en los negocios es hoy una responsabilidad inexcusable de los líderes empresarios que, para ello, deben basarse simultáneamente en el logro de resultados y en el desarrollo y ejercicio efectivo de los atributos pertinentes.

Por Armando Bertagnini

Sobre el autor

Doctor en Ciencias Económicas (UBA).
Consultor y conferencista internacional en management estratégico.
Director-organizador del Departamento de Administración de Empresas y actual profesor de la Universidad de San Andrés.
Autor del libro Las diagonales del cambio empresario.