Ahora es lógico cooperar con el competidor

“Competir también puede ser cooperar”. “El competidor nos puede agregar valor”. “El proveedor es un socio tecnológico”. “El canal manda”.

Todas estas afirmaciones tienen que ver con la comprensible obsesión por describir y entender el sector industrial en el que se desempeñan las empresas. En muchos casos son fantasías y en otros, una violenta realidad.

Soñamos con un competidor que no sea sólo un obstáculo, sino un potencial aliado en circunstancias en las que no podemos solos, pero nos traiciona nuestra voluntad individualista y destructiva.

Ansiamos contar con un proveedor-socio, pero jugamos a ganar siempre por sobre él. El canal manda, y aunque intentemos soñar, aquí sí la realidad es cruel.

Pero todo esto tiene posibilidad de reverse si evitamos considerar los sectores industriales como virtuales rings de lucha libre, en el momento en que pelean todos contra todos y el público eufórico pide sangre. El pequeño detalle es que la lucha libre tal como la vemos es un show montado en la televisión norteamericana y, obviamente, un espectáculo prearmado donde finalmente todos son amigos y socios.
En los sectores industriales, en cambio, la confusión y la presión por ganar y destruir hacen realidad el pedido de sangre.

Análisis tradicional

Revisemos el análisis tradicional de estos sectores. Porter facilitó la metodología de análisis de los sectores industriales mediante la interpretación del comportamiento y el poder de negociación relativo de las cinco fuerzas clave.

Ésta es una primera aproximación a la problemática de un sector, donde los actores pueden evaluar su posición, su capacidad de negociación y los potenciales movimientos de cada uno. Esto implica interpretar posibles integraciones verticales que transformen a proveedores en competidores, a canales o clientes en competidores (las marcas propias de supermercados son el ejemplo más claro), o bien competidores que incrementen su competitividad integrándose verticalmente hacia atrás, siendo sus propios proveedores, o hacia adelante, ampliando su cadena de distribución con un sistema propio. En este caso, los competidores de un sector pasarían a competir directamente en otro, en el que sus proveedores o sus canales son el centro.

Si a esto le sumamos que en muchos casos los sustitutos son competidores directos (no podemos negar que la cerveza es algo más que un sustituto del vino común), la complejidad del análisis de un sector es realmente alta.

Este enfoque plantea una analogía entre un sector industrial y un campo de batalla. Nosotros y ellos, el acto de fuerza, la coacción o el engaño como maniobras.

Actores en el escenario

Pero hay nuevas formas de entender las fuerzas competitivas. Una es comenzar a llamarlas “actores” de un escenario en el que pueden ganar aun compitiendo directamente entre sí. En este sentido, Nalebuff y Brandenburger plantean un modelo de análisis del sector más actualizado y dinámico que Porter.

El planteo parte de entender la competencia empresarial como un juego en el que existen reglas, tácticas y jugadores. Los jugadores son los que participan de un sector, agregando o quitando valor, haciéndolo más o menos intenso en competitividad.

En este esquema aparece una figura bastante común en el mundo de los negocios de fin de siglo: el complementador.

Llámese alianza estratégica, co-branding o la denominación que más nos guste, hay actores del sector que pueden sumar fuerzas, complementarse y agregar valor.
El problema se hace mayor cuando las cinco fuerzas se confunden básicamente con una.

Imaginemos el caso de una universidad. Sus proveedores son los profesores, que a su vez compiten con institutos propios, con conferencias o participando en otra universidad si no son exclusivos. Pero los profesores también pueden ser clientes en un postgrado y complementadores por agregar valor en función de su prestigio. Otras universidades pueden competir con la universidad analizada, pero también pueden ser complementadoras por convenios.

En otro negocio, Intel es un claro proveedor de Compaq o de IBM, pero también es un complementador por agregar valor a estas marcas con su Pentium, y compite directamente con ellas a través de los clones que utilizan ese sistema como elemento diferencial.

Hoy más que nunca la movilidad en los sectores es tan grande que hace difusos los límites y los roles de los actores. Cada caso merece un análisis particular, pero un análisis en el que la capacidad de hacer una estrategia supere cualquier modelo. Una capacidad para poder determinar en qué medida cinco fuerzas se transforman básicamente en una fuerza que suma u otra que resta.

Es el ámbito de la cooperación competitiva. La llamada coopetition. No cabe duda de que el éxito empresario depende de jugar el juego correcto. Y para entender el juego, será clave identificar:

• los jugadores;
• las tácticas de los jugadores;
• el valor agregado de cada jugador;
• las reglas de juego;
• el campo de acción.

Si bien el resultado de un juego depende del poder de cada uno frente al resto de los jugadores, será fundamental comprender que los viejos paradigmas de la competencia, los campos de acción fijos, las reglas complejas que imponen restricciones y el temor por el poderío del competidor son ideas del pasado.

La competencia no es negativa, al contrario, es fuente de superación. Debemos ser capaces de generar nuestra propia competencia para mejorar.

El campo de acción no es fijo, es tan diverso como un mundo global y virtual. Las reglas de juego están hechas para ser cambiadas, lo que hace interminable el juego. El poderío del competidor no debe generar temor, sino una fuente de evaluación competitiva. La competencia no es una guerra. Es bueno recordar que muchas veces emprender una guerra es la mejor manera de que todos terminen perdiendo.

Guillermo Bilancio
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO

“Competir también puede ser cooperar”. “El competidor nos puede agregar valor”. “El proveedor es un socio tecnológico”. “El canal manda”.

Todas estas afirmaciones tienen que ver con la comprensible obsesión por describir y entender el sector industrial en el que se desempeñan las empresas. En muchos casos son fantasías y en otros, una violenta realidad.

Soñamos con un competidor que no sea sólo un obstáculo, sino un potencial aliado en circunstancias en las que no podemos solos, pero nos traiciona nuestra voluntad individualista y destructiva.

Ansiamos contar con un proveedor-socio, pero jugamos a ganar siempre por sobre él. El canal manda, y aunque intentemos soñar, aquí sí la realidad es cruel.

Pero todo esto tiene posibilidad de reverse si evitamos considerar los sectores industriales como virtuales rings de lucha libre, en el momento en que pelean todos contra todos y el público eufórico pide sangre. El pequeño detalle es que la lucha libre tal como la vemos es un show montado en la televisión norteamericana y, obviamente, un espectáculo prearmado donde finalmente todos son amigos y socios.
En los sectores industriales, en cambio, la confusión y la presión por ganar y destruir hacen realidad el pedido de sangre.

Análisis tradicional

Revisemos el análisis tradicional de estos sectores. Porter facilitó la metodología de análisis de los sectores industriales mediante la interpretación del comportamiento y el poder de negociación relativo de las cinco fuerzas clave.

Ésta es una primera aproximación a la problemática de un sector, donde los actores pueden evaluar su posición, su capacidad de negociación y los potenciales movimientos de cada uno. Esto implica interpretar posibles integraciones verticales que transformen a proveedores en competidores, a canales o clientes en competidores (las marcas propias de supermercados son el ejemplo más claro), o bien competidores que incrementen su competitividad integrándose verticalmente hacia atrás, siendo sus propios proveedores, o hacia adelante, ampliando su cadena de distribución con un sistema propio. En este caso, los competidores de un sector pasarían a competir directamente en otro, en el que sus proveedores o sus canales son el centro.

Si a esto le sumamos que en muchos casos los sustitutos son competidores directos (no podemos negar que la cerveza es algo más que un sustituto del vino común), la complejidad del análisis de un sector es realmente alta.

Este enfoque plantea una analogía entre un sector industrial y un campo de batalla. Nosotros y ellos, el acto de fuerza, la coacción o el engaño como maniobras.

Actores en el escenario

Pero hay nuevas formas de entender las fuerzas competitivas. Una es comenzar a llamarlas “actores” de un escenario en el que pueden ganar aun compitiendo directamente entre sí. En este sentido, Nalebuff y Brandenburger plantean un modelo de análisis del sector más actualizado y dinámico que Porter.

El planteo parte de entender la competencia empresarial como un juego en el que existen reglas, tácticas y jugadores. Los jugadores son los que participan de un sector, agregando o quitando valor, haciéndolo más o menos intenso en competitividad.

En este esquema aparece una figura bastante común en el mundo de los negocios de fin de siglo: el complementador.

Llámese alianza estratégica, co-branding o la denominación que más nos guste, hay actores del sector que pueden sumar fuerzas, complementarse y agregar valor.
El problema se hace mayor cuando las cinco fuerzas se confunden básicamente con una.

Imaginemos el caso de una universidad. Sus proveedores son los profesores, que a su vez compiten con institutos propios, con conferencias o participando en otra universidad si no son exclusivos. Pero los profesores también pueden ser clientes en un postgrado y complementadores por agregar valor en función de su prestigio. Otras universidades pueden competir con la universidad analizada, pero también pueden ser complementadoras por convenios.

En otro negocio, Intel es un claro proveedor de Compaq o de IBM, pero también es un complementador por agregar valor a estas marcas con su Pentium, y compite directamente con ellas a través de los clones que utilizan ese sistema como elemento diferencial.

Hoy más que nunca la movilidad en los sectores es tan grande que hace difusos los límites y los roles de los actores. Cada caso merece un análisis particular, pero un análisis en el que la capacidad de hacer una estrategia supere cualquier modelo. Una capacidad para poder determinar en qué medida cinco fuerzas se transforman básicamente en una fuerza que suma u otra que resta.

Es el ámbito de la cooperación competitiva. La llamada coopetition. No cabe duda de que el éxito empresario depende de jugar el juego correcto. Y para entender el juego, será clave identificar:

• los jugadores;
• las tácticas de los jugadores;
• el valor agregado de cada jugador;
• las reglas de juego;
• el campo de acción.

Si bien el resultado de un juego depende del poder de cada uno frente al resto de los jugadores, será fundamental comprender que los viejos paradigmas de la competencia, los campos de acción fijos, las reglas complejas que imponen restricciones y el temor por el poderío del competidor son ideas del pasado.

La competencia no es negativa, al contrario, es fuente de superación. Debemos ser capaces de generar nuestra propia competencia para mejorar.

El campo de acción no es fijo, es tan diverso como un mundo global y virtual. Las reglas de juego están hechas para ser cambiadas, lo que hace interminable el juego. El poderío del competidor no debe generar temor, sino una fuente de evaluación competitiva. La competencia no es una guerra. Es bueno recordar que muchas veces emprender una guerra es la mejor manera de que todos terminen perdiendo.

Guillermo Bilancio
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO