A veces, la situación exige tomarse tiempo para decidir
En momentos de incertidumbre, tomar una decisión apresurada podría ser contraproducente, afirma una investigación de la Wharton School. Esto se opone al management tradicional, que dice en las crisis lo mejor es actuar con rapidez.
El estudio refuta una vieja idea ya impuesta en la comunidad académica
de la gestión empresaria, que valora la rapidez en situaciones difíciles.
Por el contrario, este nuevo estudio afirma que las decisiones estratégicas
deberían tomarse con tiempo, y teniendo en cuenta definiciones alternativas
de la situación que puedan tener los mandos inferiores. O sea, aconsejan
contextualizar la situación.
La investigación estuvo a cargo de Sarah Kaplan y se realizó
analizando las decisiones que se tomaron en una empresa real – utilizada en
el estudio con nombre falso — durante el boom de las telecomunicaciones en
2001 y 2002.
Cuando el mercado cambió de pronto y los clientes mermaron y la empresa
– que se desangraba velozmente — debió decidir si permanecía
en el negocio de la fibra óptica. Las opiniones estaban radicalmente
divididas.
Según el estudio, las decisiones en circunstancias de esta gravedad,
no se deben tomar rápidamente. Kaplan sostiene que sería más
beneficioso animar a los empleados a imaginar otros escenarios (o situaciones)
alternativos antes de tomar una decisión.
Hace referencia al concepto sociológico del “framing”, es
decir “definición de la situación.”. En concreto, habla
de aproximarse a la realidad (en este caso empresarial) teniendo en cuenta los
aportes de los demás, es decir, contextualizándola.
El estudio dedica bastante espacio a rebatir la idea según la cual una
decisión rápida es siempre mejor ante una situación confusa.
Contrapone a esta vía de gestión la de la definición de
la situación mediante un contexto, asegurando que es un parte esencial
en la toma de decisiones estratégicas.
“Toma tu tiempo para descubrir cuáles son los escenarios alternativos;
puede parecer poco eficiente, pero ir despacio en el presente puede ayudar a
ir más rápido en el futuro”, dice Kaplan.
Para poner en práctica este modelo de gestión en momentos de
incertidumbre, Kaplan advierte que es necesario promover la discusión,
“pero no en rápidas sesiones de braimstorming. La gente espera tener
ideas brillantes en dos horas. No puede ocurrir en una sesión, es un
proceso”, comenta. En su lugar, el estudio sugiere que los directivos planeen
una serie de encuentros o eventos intercalados con periodos de recogida de datos,
análisis y reflexión.
Para ver el mundo con nuevos ojos, el estudio recomienda a los directivos experimentar
nuevos datos en lugar de leer un montón de información. “Sal
al mundo y mira las cosas de otra manera, visita otra empresa que haga las cosas
de un modo totalmente diferente a cómo tú lo haces, pero con la
que tengas cosas en común. Visita otras divisiones de tu propia compañía
para ver cómo operan otros puntos de vista”, dice Kaplan.
El estudio refuta una vieja idea ya impuesta en la comunidad académica
de la gestión empresaria, que valora la rapidez en situaciones difíciles.
Por el contrario, este nuevo estudio afirma que las decisiones estratégicas
deberían tomarse con tiempo, y teniendo en cuenta definiciones alternativas
de la situación que puedan tener los mandos inferiores. O sea, aconsejan
contextualizar la situación.
La investigación estuvo a cargo de Sarah Kaplan y se realizó
analizando las decisiones que se tomaron en una empresa real – utilizada en
el estudio con nombre falso — durante el boom de las telecomunicaciones en
2001 y 2002.
Cuando el mercado cambió de pronto y los clientes mermaron y la empresa
– que se desangraba velozmente — debió decidir si permanecía
en el negocio de la fibra óptica. Las opiniones estaban radicalmente
divididas.
Según el estudio, las decisiones en circunstancias de esta gravedad,
no se deben tomar rápidamente. Kaplan sostiene que sería más
beneficioso animar a los empleados a imaginar otros escenarios (o situaciones)
alternativos antes de tomar una decisión.
Hace referencia al concepto sociológico del “framing”, es
decir “definición de la situación.”. En concreto, habla
de aproximarse a la realidad (en este caso empresarial) teniendo en cuenta los
aportes de los demás, es decir, contextualizándola.
El estudio dedica bastante espacio a rebatir la idea según la cual una
decisión rápida es siempre mejor ante una situación confusa.
Contrapone a esta vía de gestión la de la definición de
la situación mediante un contexto, asegurando que es un parte esencial
en la toma de decisiones estratégicas.
“Toma tu tiempo para descubrir cuáles son los escenarios alternativos;
puede parecer poco eficiente, pero ir despacio en el presente puede ayudar a
ir más rápido en el futuro”, dice Kaplan.
Para poner en práctica este modelo de gestión en momentos de
incertidumbre, Kaplan advierte que es necesario promover la discusión,
“pero no en rápidas sesiones de braimstorming. La gente espera tener
ideas brillantes en dos horas. No puede ocurrir en una sesión, es un
proceso”, comenta. En su lugar, el estudio sugiere que los directivos planeen
una serie de encuentros o eventos intercalados con periodos de recogida de datos,
análisis y reflexión.
Para ver el mundo con nuevos ojos, el estudio recomienda a los directivos experimentar
nuevos datos en lugar de leer un montón de información. “Sal
al mundo y mira las cosas de otra manera, visita otra empresa que haga las cosas
de un modo totalmente diferente a cómo tú lo haces, pero con la
que tengas cosas en común. Visita otras divisiones de tu propia compañía
para ver cómo operan otros puntos de vista”, dice Kaplan.
