A la medida del cliente

“El cambio fundamental que se está gestando en el marketing viene de la mano de las nuevas tecnologías, cuyo uso deriva en la creación de más servicios a la medida del cliente; esto es, la customización, que reemplaza esa mentalidad de mercado masivo”, sostiene Regis McKenna, uno de los principales asesores de marketing en Estados Unidos, especializado en temas de tecnología de punta.

En su extensa carrera, McKenna manejó el lanzamiento de las computadoras personales y la introducción de la marca Apple.

“La idea anterior consistía en acercarse al cliente como a alguien que no tenía mucha importancia como individuo, que estaba perdido en la masa. Tradicionalmente el marketing era más una manipulación de la mente del cliente, un intento de desarrollar un mensaje y luego tratar de fijarlo en su mente”, dice McKenna.

Esta es la entrevista realizada por MERCADO.

— ¿Y crear una necesidad, tal vez?
— Que no necesariamente era real. Se podía simplemente crear una imagen. De hecho, la idea clásica era: “Salgamos a contratar una agencia que nos cree una imagen”. Pero hoy creo que la era de la información se está tornando más exigente y competitiva con los productores. El cliente se está volviendo poderoso, exige mucho más. Los servicios están aumentando y ellos son la manera de producir a la medida del consumidor. Ha crecido la posibilidad de optar en todo el mundo, tanto en los países emergentes como en los altamente industrializados. Hay más compañías compitiendo en todos los rubros, y esto es bueno para el consumidor, porque su atención es más solicitada, dispone de mejores productos y precios más bajos. Hoy estamos interesados en la personalización: el teléfono personal, la computadora personal; es una palabra que se está metiendo profundamente en el lenguaje. Y todo eso constituye un cambio radical en la forma de concebir el marketing.

— Usted suele hablar de las grandes corporaciones como de algo perteneciente al viejo concepto de marketing. ¿Por qué?

— Porque no reaccionan con rapidez ante el cambio. Duran más porque tienen más recursos, pero también cambian con mayor lentitud. En realidad, en el mundo industrializado, las grandes corporaciones no duran más de 80 o 100 años. Eso parece mucho tiempo, pero en términos históricos es muy poco. Y se debe principalmente a que no son capaces de adaptarse al cambio. Porsche, la compañía automotriz, perdió 80% de su penetración en el mercado mundial en cinco años. Una marca muy conocida, un buen producto, pero la sociedad cambió, la economía cambió, y la demanda de ese auto se corrió. Y ellos no supieron reaccionar a tiempo. Otro caso paradigmático es el de IBM, que dominaba el mundo de los chips, pero en un momento entraron las empresas pequeñas, y la idea de que lo grande era bueno, ese viejo concepto de la economía de escala, se vio vulnerada. IBM era una compañía de US$ 60.000 millones y ahora hay como veinte compañías de más de US$ 1.000 millones que compiten con ella.

— ¿Ni siquiera prevaleció el prestigio de su marca?

— La marca ya no es un refugio seguro. Yo la llamo “el refugio de los ignorantes” porque significa que uno no quiere que la gente piense. Pura imagen. Pero la gente ahora exige más allá de la imagen, y si no hay más, sabe que es una mentira. Y esto se incrementará a medida que siga avanzando la tecnología de la información; se hará cada vez más difícil engañar a la gente, porque la verdad va a ser más accesible.

— ¿Esta facilitará que se conozcan las verdaderas necesidades de la gente en lugar de creárselas?

— Lo que pasa es que se las puede crear, pero se las somete a prueba constantemente. Una necesidad puede ser creada, puesta a prueba, cambiada; se puede reaccionar, y uno está en realidad moviendo su producto permanentemente. Por ejemplo, los primeros grabadores: eran máquinas grandes, pesadas; luego se fueron achicando, haciendo más manuales, más portátiles, y hoy hay para todos los gustos. Es decir, hay una adaptación a los diversos mercados. Pero para poder hacerlo hay que estar mirando y escuchando atentamente, porque los cambios se suceden muy rápido. Hay que cambiar la organización para que sea mucho más flexible y sensible al cambio. Esto suena muy sencillo en palabras, pero la puesta en práctica en una compañía es una tarea muy ardua. Por eso hoy se habla tanto de reingeniería y términos por el estilo; a lo que se refieren con todo eso es a adaptar una compañía y la mentalidad de la gente a un mundo nuevo. Y es muy difícil. En Estados Unidos, en Japón y también en América latina.

— ¿Quizás en la región se dé la ventaja de que no existen demasiadas grandes corporaciones?

— Es cierto. En Estados Unidos, por ejemplo, si uno se fija en una compañía como Sears, que tiene más de cien años, y ahora ve sus problemas, y que la están relevando en su posición firmas que no tienen más de 25 años… Las compañías más nuevas parecen estar en mejor posición de adaptarse porque su gente tiene mentalidad más joven, la memoria corporativa lo es. En vez de decir: “Esta es la manera en que siempre hemos pensado”, se plantean: “¿Por qué no pensamos de otra forma?” o “¿Por qué no pensamos en cómo se está moviendo hoy el mundo?”

— Bueno, la edad promedio del management ha tendido a reducirse notablemente…

— Totalmente. Le cuento: hace cosa de un par de años me encontraba en una reunión, en una compañía muy importante que me había pedido una evaluación de su gerencia. Había unos veinte o veinticinco gerentes “senior”, y cuando salí de allí el presidente de la empresa se me acercó y me preguntó qué me había parecido. Yo le contesté: “Tiene usted problemas”. Me preguntó por qué. “Porque yo era la persona más joven en la sala”, le respondí. Todos eran más viejos que yo, y eso es realmente vejez. Atención, no es cosa que sea malo tener experiencia, eso es bueno, pero hay que combinarla con mentalidades jóvenes. He conocido a mucha gente que teniendo setenta y ochenta años tenía mentalidades jóvenes, pero aun así ayuda introducir una mezcla; crear equipos con personas de distintos niveles, distintas funciones y distintas edades.

— ¿Qué es eso que usted llama marketing de relación?

— La relación es el diálogo en el cual uno habla con el cliente, el cliente habla con uno, y este proceso cambia a las dos partes. La lealtad no se gana con un aviso que impacte; llega si yo la escucho y le brindo un servicio, si instalo un banco de datos. Por ejemplo si tengo mi base de datos y digo: acá están los talles de pulóveres, los modelos y los colores que a usted le gustan, y cuando tengo todo eso la llamo y le digo: “Tengo algo que le puede gustar”. De manera que lo que intento hacer es transformar el producto en servicio. Yo la conozco, sé quién es usted, así que cuando llama la identifico, la reconozco, y por eso puedo ayudarla. Y todos en la compañía lo saben, porque son concientes de que usted es una buena cliente. Entonces eso se transforma en una relación, usted es algo más que simplemente alguien a quien quiero manipular, o una situación en dónde sólo busco la venta, rápidamente, para ir a buscar nuevos clientes, siempre más clientes, en lugar de construir una reputación, a partir de la relación con los clientes actuales. La tecnología de la información nos permite hoy construir esta base de conocimiento, sobre la cual instalar relaciones.

— ¿Esta técnica es ya una realidad completa?

— Absolutamente. El movimiento de los mercados masivos hacia una creciente política de diseñar productos y servicios a la medida del cliente es algo que claramente está sucediendo. Para explicar ésto, uso este ejemplo: me pasó que American Express me amenazaba con cancelar mi tarjeta, porque no había pagado la factura. Y era verdad. Pero yo viajaba a Japón y necesitaba mi tarjeta, así que pagué la cuenta en el banco a través de la computadora. Y cuando los llamé, resulta que tenían toda la información referente a mí: sabían que era cliente desde 1968, que pagaba las cuentas. Me preguntaron dónde trabajaba -y ocurre que mi compañía es un cliente corporativo, muy buen cliente-, entonces yo dije “soy cliente corporativo” y me contestaron: “lo sé”. Y precisamente porque sabían, el empleado me dijo que no me preocupara, que la usara. O sea que al tener la información él estuvo en condiciones de tomar decisiones acertadas, de ayudarme. Todas estas herramientas van a hacer el márketing diferente. Ya lo están cambiando en todo el mundo.

— ¿Qué consejos daría a compañías como las latinoamericanas, en un mercado emergente que intenta construir una nueva cultura?

— Creo que una de las cosas que aprendí hace muchos años fue que cuando Japón, en los años ´50, quiso cambiar su forma de hacer las cosas – y las cambiaron- lo que hizo fue mandar a sus ingenieros y a su gente de producción por todo el mundo a ver dónde estaba lo mejor. Creo que la gente, la sociedad japonesa cambió sus compañías sobre la base de volver y decir: “tenemos que ser así de buenos”. Sé de compañías en los Estados Unidos que creyeron que los japoneses los iban a expulsar del mercado. Una compañía tomó una veintena de sus gerentes claves, hombres y mujeres, y los mandó a vivir a Japón por dos meses, en hogares de japoneses. Quería que se levantaran por la mañana y se fueran a trabajar con ellos, y que después volvieran a casa y ése fue el arreglo que hizo. Y esa compañía volvió y cambió su calidad. Es una campañía de primera línea ahora. Así que yo diría que las compañías de esta región que quieren realmente competir, ya sea global o sólo internamente, deberían salir a observar a las mejores empresas en su área.

Pero volviendo nuevamente a esta idea de la customización. En la industria automotriz, por ejemplo en General Motors, ya tienen departamentos llamados de relationship marketing. De manera que la gente está pensando en cómo entablar relación con sus clientes; están armando bancos de datos de quienes son propietarios de sus autos. Porque si pueden mejorar la lealtad de los dueños en 1%, para General Motors eso representaría US$ 100 millones sumados a las ganancias.

Así que escuchar al cliente es buen negocio. No lo hacen porque tienen corazones bondadosos, sino porque es buen negocio. Y lo harán porque cada vez hay más competencia.

“El cambio fundamental que se está gestando en el marketing viene de la mano de las nuevas tecnologías, cuyo uso deriva en la creación de más servicios a la medida del cliente; esto es, la customización, que reemplaza esa mentalidad de mercado masivo”, sostiene Regis McKenna, uno de los principales asesores de marketing en Estados Unidos, especializado en temas de tecnología de punta.

En su extensa carrera, McKenna manejó el lanzamiento de las computadoras personales y la introducción de la marca Apple.

“La idea anterior consistía en acercarse al cliente como a alguien que no tenía mucha importancia como individuo, que estaba perdido en la masa. Tradicionalmente el marketing era más una manipulación de la mente del cliente, un intento de desarrollar un mensaje y luego tratar de fijarlo en su mente”, dice McKenna.

Esta es la entrevista realizada por MERCADO.

— ¿Y crear una necesidad, tal vez?
— Que no necesariamente era real. Se podía simplemente crear una imagen. De hecho, la idea clásica era: “Salgamos a contratar una agencia que nos cree una imagen”. Pero hoy creo que la era de la información se está tornando más exigente y competitiva con los productores. El cliente se está volviendo poderoso, exige mucho más. Los servicios están aumentando y ellos son la manera de producir a la medida del consumidor. Ha crecido la posibilidad de optar en todo el mundo, tanto en los países emergentes como en los altamente industrializados. Hay más compañías compitiendo en todos los rubros, y esto es bueno para el consumidor, porque su atención es más solicitada, dispone de mejores productos y precios más bajos. Hoy estamos interesados en la personalización: el teléfono personal, la computadora personal; es una palabra que se está metiendo profundamente en el lenguaje. Y todo eso constituye un cambio radical en la forma de concebir el marketing.

— Usted suele hablar de las grandes corporaciones como de algo perteneciente al viejo concepto de marketing. ¿Por qué?

— Porque no reaccionan con rapidez ante el cambio. Duran más porque tienen más recursos, pero también cambian con mayor lentitud. En realidad, en el mundo industrializado, las grandes corporaciones no duran más de 80 o 100 años. Eso parece mucho tiempo, pero en términos históricos es muy poco. Y se debe principalmente a que no son capaces de adaptarse al cambio. Porsche, la compañía automotriz, perdió 80% de su penetración en el mercado mundial en cinco años. Una marca muy conocida, un buen producto, pero la sociedad cambió, la economía cambió, y la demanda de ese auto se corrió. Y ellos no supieron reaccionar a tiempo. Otro caso paradigmático es el de IBM, que dominaba el mundo de los chips, pero en un momento entraron las empresas pequeñas, y la idea de que lo grande era bueno, ese viejo concepto de la economía de escala, se vio vulnerada. IBM era una compañía de US$ 60.000 millones y ahora hay como veinte compañías de más de US$ 1.000 millones que compiten con ella.

— ¿Ni siquiera prevaleció el prestigio de su marca?

— La marca ya no es un refugio seguro. Yo la llamo “el refugio de los ignorantes” porque significa que uno no quiere que la gente piense. Pura imagen. Pero la gente ahora exige más allá de la imagen, y si no hay más, sabe que es una mentira. Y esto se incrementará a medida que siga avanzando la tecnología de la información; se hará cada vez más difícil engañar a la gente, porque la verdad va a ser más accesible.

— ¿Esta facilitará que se conozcan las verdaderas necesidades de la gente en lugar de creárselas?

— Lo que pasa es que se las puede crear, pero se las somete a prueba constantemente. Una necesidad puede ser creada, puesta a prueba, cambiada; se puede reaccionar, y uno está en realidad moviendo su producto permanentemente. Por ejemplo, los primeros grabadores: eran máquinas grandes, pesadas; luego se fueron achicando, haciendo más manuales, más portátiles, y hoy hay para todos los gustos. Es decir, hay una adaptación a los diversos mercados. Pero para poder hacerlo hay que estar mirando y escuchando atentamente, porque los cambios se suceden muy rápido. Hay que cambiar la organización para que sea mucho más flexible y sensible al cambio. Esto suena muy sencillo en palabras, pero la puesta en práctica en una compañía es una tarea muy ardua. Por eso hoy se habla tanto de reingeniería y términos por el estilo; a lo que se refieren con todo eso es a adaptar una compañía y la mentalidad de la gente a un mundo nuevo. Y es muy difícil. En Estados Unidos, en Japón y también en América latina.

— ¿Quizás en la región se dé la ventaja de que no existen demasiadas grandes corporaciones?

— Es cierto. En Estados Unidos, por ejemplo, si uno se fija en una compañía como Sears, que tiene más de cien años, y ahora ve sus problemas, y que la están relevando en su posición firmas que no tienen más de 25 años… Las compañías más nuevas parecen estar en mejor posición de adaptarse porque su gente tiene mentalidad más joven, la memoria corporativa lo es. En vez de decir: “Esta es la manera en que siempre hemos pensado”, se plantean: “¿Por qué no pensamos de otra forma?” o “¿Por qué no pensamos en cómo se está moviendo hoy el mundo?”

— Bueno, la edad promedio del management ha tendido a reducirse notablemente…

— Totalmente. Le cuento: hace cosa de un par de años me encontraba en una reunión, en una compañía muy importante que me había pedido una evaluación de su gerencia. Había unos veinte o veinticinco gerentes “senior”, y cuando salí de allí el presidente de la empresa se me acercó y me preguntó qué me había parecido. Yo le contesté: “Tiene usted problemas”. Me preguntó por qué. “Porque yo era la persona más joven en la sala”, le respondí. Todos eran más viejos que yo, y eso es realmente vejez. Atención, no es cosa que sea malo tener experiencia, eso es bueno, pero hay que combinarla con mentalidades jóvenes. He conocido a mucha gente que teniendo setenta y ochenta años tenía mentalidades jóvenes, pero aun así ayuda introducir una mezcla; crear equipos con personas de distintos niveles, distintas funciones y distintas edades.

— ¿Qué es eso que usted llama marketing de relación?

— La relación es el diálogo en el cual uno habla con el cliente, el cliente habla con uno, y este proceso cambia a las dos partes. La lealtad no se gana con un aviso que impacte; llega si yo la escucho y le brindo un servicio, si instalo un banco de datos. Por ejemplo si tengo mi base de datos y digo: acá están los talles de pulóveres, los modelos y los colores que a usted le gustan, y cuando tengo todo eso la llamo y le digo: “Tengo algo que le puede gustar”. De manera que lo que intento hacer es transformar el producto en servicio. Yo la conozco, sé quién es usted, así que cuando llama la identifico, la reconozco, y por eso puedo ayudarla. Y todos en la compañía lo saben, porque son concientes de que usted es una buena cliente. Entonces eso se transforma en una relación, usted es algo más que simplemente alguien a quien quiero manipular, o una situación en dónde sólo busco la venta, rápidamente, para ir a buscar nuevos clientes, siempre más clientes, en lugar de construir una reputación, a partir de la relación con los clientes actuales. La tecnología de la información nos permite hoy construir esta base de conocimiento, sobre la cual instalar relaciones.

— ¿Esta técnica es ya una realidad completa?

— Absolutamente. El movimiento de los mercados masivos hacia una creciente política de diseñar productos y servicios a la medida del cliente es algo que claramente está sucediendo. Para explicar ésto, uso este ejemplo: me pasó que American Express me amenazaba con cancelar mi tarjeta, porque no había pagado la factura. Y era verdad. Pero yo viajaba a Japón y necesitaba mi tarjeta, así que pagué la cuenta en el banco a través de la computadora. Y cuando los llamé, resulta que tenían toda la información referente a mí: sabían que era cliente desde 1968, que pagaba las cuentas. Me preguntaron dónde trabajaba -y ocurre que mi compañía es un cliente corporativo, muy buen cliente-, entonces yo dije “soy cliente corporativo” y me contestaron: “lo sé”. Y precisamente porque sabían, el empleado me dijo que no me preocupara, que la usara. O sea que al tener la información él estuvo en condiciones de tomar decisiones acertadas, de ayudarme. Todas estas herramientas van a hacer el márketing diferente. Ya lo están cambiando en todo el mundo.

— ¿Qué consejos daría a compañías como las latinoamericanas, en un mercado emergente que intenta construir una nueva cultura?

— Creo que una de las cosas que aprendí hace muchos años fue que cuando Japón, en los años ´50, quiso cambiar su forma de hacer las cosas – y las cambiaron- lo que hizo fue mandar a sus ingenieros y a su gente de producción por todo el mundo a ver dónde estaba lo mejor. Creo que la gente, la sociedad japonesa cambió sus compañías sobre la base de volver y decir: “tenemos que ser así de buenos”. Sé de compañías en los Estados Unidos que creyeron que los japoneses los iban a expulsar del mercado. Una compañía tomó una veintena de sus gerentes claves, hombres y mujeres, y los mandó a vivir a Japón por dos meses, en hogares de japoneses. Quería que se levantaran por la mañana y se fueran a trabajar con ellos, y que después volvieran a casa y ése fue el arreglo que hizo. Y esa compañía volvió y cambió su calidad. Es una campañía de primera línea ahora. Así que yo diría que las compañías de esta región que quieren realmente competir, ya sea global o sólo internamente, deberían salir a observar a las mejores empresas en su área.

Pero volviendo nuevamente a esta idea de la customización. En la industria automotriz, por ejemplo en General Motors, ya tienen departamentos llamados de relationship marketing. De manera que la gente está pensando en cómo entablar relación con sus clientes; están armando bancos de datos de quienes son propietarios de sus autos. Porque si pueden mejorar la lealtad de los dueños en 1%, para General Motors eso representaría US$ 100 millones sumados a las ganancias.

Así que escuchar al cliente es buen negocio. No lo hacen porque tienen corazones bondadosos, sino porque es buen negocio. Y lo harán porque cada vez hay más competencia.