Una mutante escena de competencia mundial
Los altos precios de energía y combustibles se combinan con el movimiento al este del mapa en el liderazgo económico. Ese desplazamiento modifica las fórmulas para tener éxito. Los cambios son estructurales. Surgen operadores vinculados a países que producen o exportan hidrocarburos.
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Pero también proliferan mercados emergentes en veloz expansión, como China, India o Brasil, que se suman a los líderes sectoriales en materia de ventas. Los nuevos protagonistas se centran en la monetización de recursos y el desarrollo económico, en contraste con metas tan clásicas como beneficiar a accionistas e inversores, históricas bases estratégicas de las grandes compañías.<br />
Los que se incorporan a un negocio que responde a nuevas, diferentes reglas están mejor ubicados para usufructuar dos de las dinámicas que definirán el futuro de la industria. A saber, control de insumos primarios claves en un mundo de crudos caros –su paulatino agotamiento apunta en esa dirección– y acceso privilegiado a mercados de consumo expansivos. <br />
Si bien los recién venidos pueden hallarse mejor ubicados que los preexistentes (compañías de Norteamérica y Europa occidental), el desplazamiento general al este plantea desafíos a ambos grupos. Si los nuevos quieren insertarse como líderes sectoriales en las próximas décadas, cristalizar la creación de riqueza y explotar el potencial de mercado, deberán moverse rápidamente. <br />
Tendrán que ir más allá de reducir costos y tomar posiciones de avanzada, es decir desarrollar capacidades que las pongan a la altura de sus antecesoras en términos de gestión, innovación y comercialización. Al mismo tiempo, las desafiantes deberán asegurar sus éxitos en el nuevo escenario, adaptando estrategias y prioridades. Nuevos y antiguos actores capaces de encarar esos pasos estarán mejor situados para encabezar una trayectoria rentable en la industria química mundial. Así lo sostiene Florian Budde, director de McKinsey, a cargo de la oficina de Frankfurt y líder de la práctica global de químicos.<br />
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<strong>Cambios mayores </strong><br />
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Al salir de la crisis sistémica occidental de 2008/10 y la recesión paralela –no aún de la crisis de endeudamiento en la Eurozona– la actividad global se encuentra ante transformaciones fundamentales. La primera hace a la dinámica de precios en energía y combustibles, comenzando por una volatilidad sin precedentes en materia de hidrocarburos. Por otra parte, sus niveles son notablemente superiores a los vistos en los últimos 20 años. También son mayores a los sufridos al emerger de recesiones anteriores.<br />
Por una parte, ha habido pocos avances en cuanto a regular emisiones contaminantes, que podrían aumentar gravámenes a cargas de monóxido o dióxodo de carbono y costos relativos en ciertas regiones. Por otra, la industria percibe divergencias crecientemente pronunciadas en valores regionales de electricidad y gas natural. Dicho de otra forma, las diferencias entre ventajas y desventajas de costos tienden a incrementarse según geografías.<br />
En segundo lugar, la recesión económica acentuaba la aceleración en el desplazamiento de demanda general desde economías centrales hacia las emergentes y en desarrollo. Mientras la demanda del Atlántico norte no parece volver en 2011 a volúmenes previos a la crisis de 2008/09 y no lo hará tampoco en 2012, el consumo de la industria química china ha subido 6,4% en 2009 y más de 15% en 2010. Entretanto, crece también la capacidad instalada nueva en Asia occidental y Sudamérica. Como contrapartida, se multiplicaban durante el primer semestre los cierres de plantas anunciados en Europa occidental, Estados Unidos y Japón.<br />
Estrechamente relacionado con ello es el tercer gran cambio: la llegada a los estamentos superiores del negocio de empresas basadas en países productores o exportadores de hidrocarburos y en mercados importadores como China e India, o sea economías de alto crecimiento. Los simples esquemas de precios formulados por los nuevos jugadores plantea en cierto modo una trayectoria que los hará chocar con las recetas convencionales. Vale decir, las orientadas a utilidades de accionistas e inversores. Este potencial rupturista recién hoy empieza a ser percibido por sus actores.</p>
<p><strong>En el mundo emergente</strong><br />
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Los líderes preexistentes han venido operando durante más de dos decenios con los mismos rígidos fines: elevar ganancias para accionistas y ejecutivos, partiendo de una cartera tecnológica y una base de activos. Esto les permitía hacer incursiones oportunistas fuera de sus mercados tradicionales e intentar aprovechar la expansión de mercados emergentes. El hecho de que esas compañías proviniesen de Europa occidental, Norteamérica, Japón o Surcorea solo añadía matices a un planteo común. <br />
Por el contrario, la manufactura química representa –para países emergentes– oportunidades de convertir en efectivo recursos e insumos capaces de construir industrias y crear fuentes de trabajo para poblaciones en veloz crecimiento vegetativo. Lo mismo vale para filiales de petroleras en esos países, sin tener en cuenta los efectos negativos en la estructura o la rentabilidad de las empresas convencionales. <br />
En rigor, para grupos líderes instalados en los mayores y más dinámicos mercados emergentes, la industria química se necesita para proveer rubros indispensables a una expansión económica y social sostenida. Los bajos salarios y bajos costos operacionales de estos países se traducen en inversiones de capital competitivas. Muchas de esas compañías son propiedad del Estado o de poderosas familias (como Tata o Mittal en India) con fuertes lazos gubernamentales. Estas organizaciones pueden usar su producción para cooptar el crecimiento de cada mercado. Poco les importan los desequilibrios de oferta y demanda en escala global que afecten a los químicos involucrados.<br />
Resulta relevante que esos grupos recién llegados abarquen muchas empresas respaldadas por Gobiernos. Como resultado, estas firmas pueden invertir en escala muy superior a la de gigantes operadores químicos convencionales. Este factor se observa en los farmoquímicos genéricos de India, Brasil o Sudáfrica.<br />
Por cierto, estos cambios copernicanos han estado gestándose durante años y su importancia es evidente. En síntesis, las empresas del viejo modelo que han desenvuelto tácticas simultáneas en mercados centrales y emergentes se ven hoy desbancadas por poderosos nuevos rivales con acceso privilegiado a insumos baratos y a mercados en plena expansión. La nueva dinámica competitiva plantea cuestiones relevantes a nuevos actores sobre las acciones a tomar para asegurarse un éxito continuo. Los segundos afrontan opciones obviamente más directas que los primeros, agobiados por la herencia del viejo modelo.</p>
<p><strong>Capacidades requeridas</strong><br />
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Para los nuevos productores –provengan de países ricos en insumos o de países emergentes con bajos costos laborales–, la entrada al mercado se ha apoyado en producción, aprovechando las bajas bases de costo para establecer presencia vinculada a ese componente en sus mercados exportadores. Se trata de una conducta lógica y de un punto natural de acceso. Pero tiende a reducirlo a mero insumo, destruyendo buena parte del valor existente en un mercado, tanto para nuevos concurrentes como para los establecidos. <br />
Ha habido numerosos casos de competencia de productores de bajo costo. Ello reducía los precios muy por debajo del nivel necesario para asegurarles hacer pie en mercados desarrollados y productos tan varios como polietileno, tereftalato y fluoroquímicos. En forma similar, una especialidad china (químicos específicos) se vende a menudo en mercados de Norteamérica y Europa occidental vía terceros. Eso implica que los fabricantes orientales quedan aislados de sus clientes y tienen limitada comprensión de la dinámica o los mecanismos comerciales. <br />
A medida como los nuevos operadores generan presencia en la industria deben de­sen­volver capacidades para sostener su crecimiento y mostrarse más interesados en el tipo de perfil que buscan crear. Como primer paso, deben definir sus propios esquemas de investigación y desarrollo e innovación. Juntos, les permitirá ofrecer productos diferenciados y hacerlos menos dependientes de las firmas existentes en lo atinente a tecnologías.<br />
En segundo término, los nuevos productores han de comenzar a organizar sus aptitudes de marketing, de manera que puedan ir más allá de la simple venta a bajo precio. Esto les facilitará sacar plenos beneficios económicos de sus productos. Por supuesto, deberán desarrollar habilidad en áreas tales como comercialización, precios transaccionales, definición de valor y manejo de la fuerza de ventas. Son, claro, necesidades compartidas por todos los recién venidos, manufacturen para exportar o cubran demanda adicional en sus mercados originarios. <br />
Desarrollar esas capacidades contribuirá a que los nuevos concurrentes obtengan mejores retornos de sus actuales líneas de productos y eviten perder plata vendiendo a precios exageradamente bajos. Obrar así será aún más necesario si los operadores diversifican carteras incluyendo rubros más complejos y con mayor valor agregado. Sin duda, los nuevos ítems los impulsarán a sacar la máxima renta posible.<br />
Convertirse en abastecedores mundiales de químicos requiere a los advenedizos establecer aptitudes y habilidades en marketing y ventas, orientadas a mercados –centrales o no– lo bastante complejos como para admitir determinadas clases de productos. Muchos de ellos exigirán esquemas y canales de venta completamente distintos. Por ende, ello implica lidiar con aprobación de productos, registros, relaciones personales con clientes, programas pro desarrollo de químicos y acciones específicas para ese fin.<br />
En tercer lugar, todas las iniciativas descriptas relacionadas con armar un mercado mundial requieren que los concurrentes den los pasos precisos para establecer operaciones internacionales y –lo fundamental– contar con las habilidades ejecutivas para gestionar adecuadamente todas las acciones. Sea que las operaciones se den mediante F&A o partan de cero, crear y manejar subsidiarias en el exterior comportará nuevos desafíos para la conducción y los equipos gerenciales.</p>
<p><strong>Captar oportunidades</strong><br />
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Los productores químicos instalados históricamente en Europa occidental, EE.UU.-Canadá, Japón y Surcorea deberán adaptarse a bajas tasas de crecimiento en la demanda general prevalecientes en sus propios mercados. Resulta claro que hay segmentos de la industria en mercados centrales maduros que continúan mostrando buenas perspectivas y parecen relativamente a salvo del nuevo, difícil escenario mundial. El grupo se divide en dos áreas relevantes, superior e inferior, ambas con nichos comparativamente inexpugnables.<br />
La primera abarca segmentos de industria química en mercados que requieren interactuar con clientes y alto grado en servicios de apoyo. Los ejemplos comprenden firmas de sabores y fragancias –exigen sutiles percepciones sobre los clientes–, productos exclusivos o personalizados, pintura de autos, químicos para cueros, artículos de lujo y otros. En esta gama, las relaciones con los clientes dificultan que un competidor se interponga. <br />
La segunda categoría involucra un grupo de químicos básicos cuyos bajos precios hacen no viable la importación. Entre ellos, ácido sulfúrico, peróxido de hidrógeno, gases industriales y, hasta cierto punto, soda cáustica. Todos pertenecen y seguirán perteneciendo a mercados regionales o locales.<br />
Donde los nuevos actores deben ser y parecer especialmente cuidadosos es en la gran cantidad de segmentos entre los dos polos. En muchos de ellos, el menor crecimiento de demanda o la excesiva capacidad instalada pueden traducirse en fusión de operadores sectoriales y cierres de plantas. Históricamente, los fabricantes del Atlántico norte, Japón y Surcorea han sido exportadores netos de químicos pero, en muchos rubros, su posición en costos exportadores irá siendo cada año menos competitiva. Por de pronto, ya afrontan desventajas en materias primas y deben aprestarse a sufrirlas en otra área: la ubicación anacrónica de plantas que cubren mercados emergentes como el chino.<br />
Gestionar apropiadamente la transición a modelos de menor expansión exigirá a los operadores convencionales evaluar cuidadosamente carteras de productos o servicios y perfiles manufactureros. También deberán decidir en qué sectores desean ser los que fusionan y no los fusionados, o sea subsistir una vez que sus competidores hayan sido borrados del mapa en los sectores que realmente importan.</p>
