Una mutante escena de competencia mundial

Los altos precios de energía y combustibles se combinan con el movimiento al este del mapa en el liderazgo económico. Ese desplazamiento modifica las fórmulas para tener éxito. Los cambios son estructurales. Surgen operadores vinculados a países que producen o exportan hidrocarburos.

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Pero tambi&eacute;n proliferan mercados emergentes en veloz expansi&oacute;n, como China, India o Brasil, que se suman a los l&iacute;deres sectoriales en materia de ventas. Los nuevos protagonistas se centran en la monetizaci&oacute;n de recursos y el desarrollo econ&oacute;mico, en contraste con metas tan cl&aacute;sicas como beneficiar a accionistas e inversores, hist&oacute;ricas bases estrat&eacute;gicas de las grandes compa&ntilde;&iacute;as.<br />
Los que se incorporan a un negocio que responde a nuevas, diferentes reglas est&aacute;n mejor ubicados para usufructuar dos de las din&aacute;micas que definir&aacute;n el futuro de la industria. A saber, control de insumos primarios claves en un mundo de crudos caros &ndash;su paulatino agotamiento apunta en esa direcci&oacute;n&ndash; y acceso privilegiado a mercados de consumo expansivos. <br />
Si bien los reci&eacute;n venidos pueden hallarse mejor ubicados que los preexistentes (compa&ntilde;&iacute;as de Norteam&eacute;rica y Europa occidental), el desplazamiento general al este plantea desaf&iacute;os a ambos grupos. Si los nuevos quieren insertarse como l&iacute;deres sectoriales en las pr&oacute;ximas d&eacute;cadas, cristalizar la creaci&oacute;n de riqueza y explotar el potencial de mercado, deber&aacute;n moverse r&aacute;pidamente. <br />
Tendr&aacute;n que ir m&aacute;s all&aacute; de reducir costos y tomar posiciones de avanzada, es decir desarrollar capacidades que las pongan a la altura de sus antecesoras en t&eacute;rminos de gesti&oacute;n, innovaci&oacute;n y comercializaci&oacute;n. Al mismo tiempo, las desafiantes deber&aacute;n asegurar sus &eacute;xitos en el nuevo escenario, adaptando estrategias y prioridades. Nuevos y antiguos actores capaces de encarar esos pasos estar&aacute;n mejor situados para encabezar una trayectoria rentable en la industria qu&iacute;mica mundial. As&iacute; lo sostiene Florian Budde, director de McKinsey, a cargo de la oficina de Frankfurt y l&iacute;der de la pr&aacute;ctica global de qu&iacute;micos.<br />
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<strong>Cambios mayores </strong><br />
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Al salir de la crisis sist&eacute;mica occidental de 2008/10 y la recesi&oacute;n paralela &ndash;no a&uacute;n de la crisis de endeudamiento en la Eurozona&ndash; la actividad global se encuentra ante transformaciones fundamentales. La primera hace a la din&aacute;mica de precios en energ&iacute;a y combustibles, comenzando por una volatilidad sin precedentes en materia de hidrocarburos. Por otra parte, sus niveles son notablemente superiores a los vistos en los &uacute;ltimos 20 a&ntilde;os. Tambi&eacute;n son mayores a los sufridos al emerger de recesiones anteriores.<br />
Por una parte, ha habido pocos avances en cuanto a regular emisiones contaminantes, que podr&iacute;an aumentar grav&aacute;menes a cargas de mon&oacute;xido o di&oacute;xodo de carbono y costos relativos en ciertas regiones. Por otra, la industria percibe divergencias crecientemente pronunciadas en valores regionales de electricidad y gas natural. Dicho de otra forma, las diferencias entre ventajas y desventajas de costos tienden a incrementarse seg&uacute;n geograf&iacute;as.<br />
En segundo lugar, la recesi&oacute;n econ&oacute;mica acentuaba la aceleraci&oacute;n en el desplazamiento de demanda general desde econom&iacute;as centrales hacia las emergentes y en desarrollo. Mientras la demanda del Atl&aacute;ntico norte no parece volver en 2011 a vol&uacute;menes previos a la crisis de 2008/09 y no lo har&aacute; tampoco en 2012, el consumo de la industria qu&iacute;mica china ha subido 6,4% en 2009 y m&aacute;s de 15% en 2010. Entretanto, crece tambi&eacute;n la capacidad instalada nueva en Asia occidental y Sudam&eacute;rica. Como contrapartida, se multiplicaban durante el primer semestre los cierres de plantas anunciados en Europa occidental, Estados Unidos y Jap&oacute;n.<br />
Estrechamente relacionado con ello es el tercer gran cambio: la llegada a los estamentos superiores del negocio de empresas basadas en pa&iacute;ses productores o exportadores de hidrocarburos y en mercados importadores como China e India, o sea econom&iacute;as de alto crecimiento. Los simples esquemas de precios formulados por los nuevos jugadores plantea en cierto modo una trayectoria que los har&aacute; chocar con las recetas convencionales. Vale decir, las orientadas a utilidades de accionistas e inversores. Este potencial rupturista reci&eacute;n hoy empieza a ser percibido por sus actores.</p>
<p><strong>En el mundo emergente</strong><br />
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Los l&iacute;deres preexistentes han venido operando durante m&aacute;s de dos decenios con los mismos r&iacute;gidos fines: elevar ganancias para accionistas y ejecutivos, partiendo de una cartera tecnol&oacute;gica y una base de activos. Esto les permit&iacute;a hacer incursiones oportunistas fuera de sus mercados tradicionales e intentar aprovechar la expansi&oacute;n de mercados emergentes. El hecho de que esas compa&ntilde;&iacute;as proviniesen de Europa occidental, Norteam&eacute;rica, Jap&oacute;n o Surcorea solo a&ntilde;ad&iacute;a matices a un planteo com&uacute;n. <br />
Por el contrario, la manufactura qu&iacute;mica representa &ndash;para pa&iacute;ses emergentes&ndash; oportunidades de convertir en efectivo recursos e insumos capaces de construir industrias y crear fuentes de trabajo para poblaciones en veloz crecimiento vegetativo. Lo mismo vale para filiales de petroleras en esos pa&iacute;ses, sin tener en cuenta los efectos negativos en la estructura o la rentabilidad de las empresas convencionales. <br />
En rigor, para grupos l&iacute;deres instalados en los mayores y m&aacute;s din&aacute;micos mercados emergentes, la industria qu&iacute;mica se necesita para proveer rubros indispensables a una expansi&oacute;n econ&oacute;mica y social sostenida. Los bajos salarios y bajos costos operacionales de estos pa&iacute;ses se traducen en inversiones de capital competitivas. Muchas de esas compa&ntilde;&iacute;as son propiedad del Estado o de poderosas familias (como Tata o Mittal en India) con fuertes lazos gubernamentales. Estas organizaciones pueden usar su producci&oacute;n para cooptar el crecimiento de cada mercado. Poco les importan los desequilibrios de oferta y demanda en escala global que afecten a los qu&iacute;micos involucrados.<br />
Resulta relevante que esos grupos reci&eacute;n llegados abarquen muchas empresas respaldadas por Gobiernos. Como resultado, estas firmas pueden invertir en escala muy superior a la de gigantes operadores qu&iacute;micos convencionales. Este factor se observa en los farmoqu&iacute;micos gen&eacute;ricos de India, Brasil o Sud&aacute;frica.<br />
Por cierto, estos cambios copernicanos han estado gest&aacute;ndose durante a&ntilde;os y su importancia es evidente. En s&iacute;ntesis, las empresas del viejo modelo que han desenvuelto t&aacute;cticas simult&aacute;neas en mercados centrales y emergentes se ven hoy desbancadas por poderosos nuevos rivales con acceso privilegiado a insumos baratos y a mercados en plena expansi&oacute;n. La nueva din&aacute;mica competitiva plantea cuestiones relevantes a nuevos actores sobre las acciones a tomar para asegurarse un &eacute;xito continuo. Los segundos afrontan opciones obviamente m&aacute;s directas que los primeros, agobiados por la herencia del viejo modelo.</p>
<p><strong>Capacidades requeridas</strong><br />
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Para los nuevos productores &ndash;provengan de pa&iacute;ses ricos en insumos o de pa&iacute;ses emergentes con bajos costos laborales&ndash;, la entrada al mercado se ha apoyado en producci&oacute;n, aprovechando las bajas bases de costo para establecer presencia vinculada a ese componente en sus mercados exportadores. Se trata de una conducta l&oacute;gica y de un punto natural de acceso. Pero tiende a reducirlo a mero insumo, destruyendo buena parte del valor existente en un mercado, tanto para nuevos concurrentes como para los establecidos. <br />
Ha habido numerosos casos de competencia de productores de bajo costo. Ello reduc&iacute;a los precios muy por debajo del nivel necesario para asegurarles hacer pie en mercados desarrollados y productos tan varios como polietileno, tereftalato y fluoroqu&iacute;micos. En forma similar, una especialidad china (qu&iacute;micos espec&iacute;ficos) se vende a menudo en mercados de Norteam&eacute;rica y Europa occidental v&iacute;a terceros. Eso implica que los fabricantes orientales quedan aislados de sus clientes y tienen limitada comprensi&oacute;n de la din&aacute;mica o los mecanismos comerciales. <br />
A medida como los nuevos operadores generan presencia en la industria deben de&shy;sen&shy;volver capacidades para sostener su crecimiento y mostrarse m&aacute;s interesados en el tipo de perfil que buscan crear. Como primer paso, deben definir sus propios esquemas de investigaci&oacute;n y desarrollo e innovaci&oacute;n. Juntos, les permitir&aacute; ofrecer productos diferenciados y hacerlos menos dependientes de las firmas existentes en lo atinente a tecnolog&iacute;as.<br />
En segundo t&eacute;rmino, los nuevos productores han de comenzar a organizar sus aptitudes de marketing, de manera que puedan ir m&aacute;s all&aacute; de la simple venta a bajo precio. Esto les facilitar&aacute; sacar plenos beneficios econ&oacute;micos de sus productos. Por supuesto, deber&aacute;n desarrollar habilidad en &aacute;reas tales como comercializaci&oacute;n, precios transaccionales, definici&oacute;n de valor y manejo de la fuerza de ventas. Son, claro, necesidades compartidas por todos los reci&eacute;n venidos, manufacturen para exportar o cubran demanda adicional en sus mercados originarios. <br />
Desarrollar esas capacidades contribuir&aacute; a que los nuevos concurrentes obtengan mejores retornos de sus actuales l&iacute;neas de productos y eviten perder plata vendiendo a precios exageradamente bajos. Obrar as&iacute; ser&aacute; a&uacute;n m&aacute;s necesario si los operadores diversifican carteras incluyendo rubros m&aacute;s complejos y con mayor valor agregado. Sin duda, los nuevos &iacute;tems los impulsar&aacute;n a sacar la m&aacute;xima renta posible.<br />
Convertirse en abastecedores mundiales de qu&iacute;micos requiere a los advenedizos establecer aptitudes y habilidades en marketing y ventas, orientadas a mercados &ndash;centrales o no&ndash; lo bastante complejos como para admitir determinadas clases de productos. Muchos de ellos exigir&aacute;n esquemas y canales de venta completamente distintos. Por ende, ello implica lidiar con aprobaci&oacute;n de productos, registros, relaciones personales con clientes, programas pro desarrollo de qu&iacute;micos y acciones espec&iacute;ficas para ese fin.<br />
En tercer lugar, todas las iniciativas descriptas relacionadas con armar un mercado mundial requieren que los concurrentes den los pasos precisos para establecer operaciones internacionales y &ndash;lo fundamental&ndash; contar con las habilidades ejecutivas para gestionar adecuadamente todas las acciones. Sea que las operaciones se den mediante F&amp;A o partan de cero, crear y manejar subsidiarias en el exterior comportar&aacute; nuevos desaf&iacute;os para la conducci&oacute;n y los equipos gerenciales.</p>
<p><strong>Captar oportunidades</strong><br />
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Los productores qu&iacute;micos instalados hist&oacute;ricamente en Europa occidental, EE.UU.-Canad&aacute;, Jap&oacute;n y Surcorea deber&aacute;n adaptarse a bajas tasas de crecimiento en la demanda general prevalecientes en sus propios mercados. Resulta claro que hay segmentos de la industria en mercados centrales maduros que contin&uacute;an mostrando buenas perspectivas y parecen relativamente a salvo del nuevo, dif&iacute;cil escenario mundial. El grupo se divide en dos &aacute;reas relevantes, superior e inferior, ambas con nichos comparativamente inexpugnables.<br />
La primera abarca segmentos de industria qu&iacute;mica en mercados que requieren interactuar con clientes y alto grado en servicios de apoyo. Los ejemplos comprenden firmas de sabores y fragancias &ndash;exigen sutiles percepciones sobre los clientes&ndash;, productos exclusivos o personalizados, pintura de autos, qu&iacute;micos para cueros, art&iacute;culos de lujo y otros. En esta gama, las relaciones con los clientes dificultan que un competidor se interponga. <br />
La segunda categor&iacute;a involucra un grupo de qu&iacute;micos b&aacute;sicos cuyos bajos precios hacen no viable la importaci&oacute;n. Entre ellos, &aacute;cido sulf&uacute;rico, per&oacute;xido de hidr&oacute;geno, gases industriales y, hasta cierto punto, soda c&aacute;ustica. Todos pertenecen y seguir&aacute;n perteneciendo a mercados regionales o locales.<br />
Donde los nuevos actores deben ser y parecer especialmente cuidadosos es en la gran cantidad de segmentos entre los dos polos. En muchos de ellos, el menor crecimiento de demanda o la excesiva capacidad instalada pueden traducirse en fusi&oacute;n de operadores sectoriales y cierres de plantas. Hist&oacute;ricamente, los fabricantes del Atl&aacute;ntico norte, Jap&oacute;n y Surcorea han sido exportadores netos de qu&iacute;micos pero, en muchos rubros, su posici&oacute;n en costos exportadores ir&aacute; siendo cada a&ntilde;o menos competitiva. Por de pronto, ya afrontan desventajas en materias primas y deben aprestarse a sufrirlas en otra &aacute;rea: la ubicaci&oacute;n anacr&oacute;nica de plantas que cubren mercados emergentes como el chino.<br />
Gestionar apropiadamente la transici&oacute;n a modelos de menor expansi&oacute;n exigir&aacute; a los operadores convencionales evaluar cuidadosamente carteras de productos o servicios y perfiles manufactureros. Tambi&eacute;n deber&aacute;n decidir en qu&eacute; sectores desean ser los que fusionan y no los fusionados, o sea subsistir una vez que sus competidores hayan sido borrados del mapa en los sectores que realmente importan.</p>

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