Transformarse para competir

El paso de esta primera década del siglo ha dejado un legado de profundos cambios en ámbitos económicos, tecnológicos, sociales y políticos. La simetría de un paisaje claro y previsible, en el siglo pasado, se ha transformado en una dinámica de acontecimientos actuales inéditos.

26 diciembre, 2011

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Por Marcelo Manucci (*)</p>
<p>Es algo que se da tanto a escala global, regional como nacional que cambia las condiciones de competencia para una empresa.<br />
Los ciclos econ&oacute;micos se transforman en per&iacute;odos cada vez m&aacute;s cortos y con profundas consecuencias entre uno y otro. Esto hace que, por ejemplo, peque&ntilde;os movimientos de un grupo social, innovaciones en una peque&ntilde;a empresa, acciones individuales en las redes sociales, decisiones pol&iacute;ticas locales de un pa&iacute;s pueden llegar a amplificarse de tal forma (por el nivel de interdependencia de los sectores econ&oacute;micos y sociales) que terminan en acontecimientos que transforman h&aacute;bitos de vida, sistemas productivos, tecnolog&iacute;as, estructuras pol&iacute;ticas, etc. <br />
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Bajo estas condiciones, la rentabilidad de una empresa en el presente no es garant&iacute;a de su permanencia en el futuro; porque en la din&aacute;mica de los sistemas actuales es imposible sostener la perdurabilidad de los ciclos hegem&oacute;nicos (econ&oacute;micos, pol&iacute;ticos, culturales, productivos) en el tiempo. La perdurabilidad de los ciclos sin cambios es una ilusi&oacute;n. Las empresas se enfrentan a fen&oacute;menos complejos que abren su espacio de competencia a una serie de m&uacute;ltiples desaf&iacute;os. Las transformaciones se suceden mucho m&aacute;s r&aacute;pido que en otros momentos hist&oacute;ricos y tienen impactos cada vez m&aacute;s profundos en las estructuras y proyectos corporativos. <br />
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Para enfrentar este nuevo contexto competitivo, es necesario trabajar sobre cinco factores que le permitan a una empresa desplegar recursos y habilidades para mantener su participaci&oacute;n competitiva en el mercado. <br />
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El primer factor est&aacute; relacionado con la apertura, con la necesidad de ampliar la capacidad de lectura para definir un posicionamiento din&aacute;mico frente a los acontecimientos. El segundo factor se refiere al movimiento, como la capacidad de mantener alternativas de acci&oacute;n antes de actuar. El tercero es la integraci&oacute;n, relacionada directamente con la capacidad de respuesta frente a las exigencias del contexto. <br />
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El cuarto factor es la transformaci&oacute;n que implica la necesidad de una renovaci&oacute;n estructural hacia una cultura de cambio. El &uacute;ltimo factor de cambio est&aacute; relacionado con la conquista, como la capacidad para animarse a lo nuevo, crear y liderar en nuevos territorios.</p>
<p><strong>La paradoja del cambio</strong><br />
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Estamos en un momento hist&oacute;rico de muchos cambios, inclusive de cambios en las modalidades sobre c&oacute;mo se producen los cambios: mucho m&aacute;s profundos en per&iacute;odos cada vez m&aacute;s cortos. Esto lleva a las empresas a generar cambios internos en su estructura ya sea por cuestiones de crecimiento econ&oacute;mico, de abordaje de nuevos mercados, de reestructuraci&oacute;n financiera, de fusiones o adquisiciones; o simplemente para sostener la supervivencia en el mercado, entre otros tantos motivos. <br />
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Las empresas inician esta nueva d&eacute;cada del siglo con la impronta de prepararse estructuralmente para un nuevo ciclo, del cual no hay tanta claridad, ni previsibilidad y, por el momento, solo hay indicadores positivos restringidos a algunos sectores econ&oacute;micos limitados en el tiempo. <br />
Todo contexto de cambio enfrenta a las personas a una dimensi&oacute;n desconocida respecto del desenvolvimiento de los acontecimientos a futuro. Frente a esta situaci&oacute;n, la primera reacci&oacute;n es marcar la imprevisibilidad del territorio con ideas, sentimientos y referencias para transformarlo en un paisaje lo m&aacute;s previsible posible. <br />
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Todo sistema humano necesita cierta previsibilidad para poder moverse. Si no encuentra la previsibilidad en las variables concretas de los acontecimientos; las construye en su representaci&oacute;n e interpretaci&oacute;n de los fen&oacute;menos. Por este motivo, frente a una situaci&oacute;n de cambio lo primero que protegen las personas es su integridad, esto es su &ldquo;universo simb&oacute;lico conocido&rdquo;, su &ldquo;versi&oacute;n previsible de la realidad&rdquo;. <br />
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En el caso de sistemas grupales, lo primero que protege el grupo, frente a lo nuevo, es su &ldquo;integraci&oacute;n&rdquo; como sistema. La contrapartida de la integraci&oacute;n es la resistencia al cambio del sistema. Esta es la paradoja del cambio, lo primero que surge frente a un proceso de cambio, es, justamente, la resistencia al cambio porque el sistema se posiciona cautelosamente frente a lo nuevo para protegerse.<br />
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Todos los sistemas humanos (desde las familias hasta las corporaciones) se ordenan en base a factores simb&oacute;licos. Es decir, creamos nuestra propia realidad dentro de la cual vivimos tanto a escala individual, grupal como corporativa. Las personas no se mueven directamente por la incorporaci&oacute;n de datos; sino que lo hacen a partir de una experiencia subjetiva que ordena los datos y les otorga significaci&oacute;n. <br />
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Lo que realmente mueve a la acci&oacute;n es una experiencia subjetiva sobre los acontecimientos. Esta experiencia define la realidad en la que estamos inmersos. Lo que denominamos la &ldquo;realidad corporativa&rdquo; es una construcci&oacute;n que define el espacio dentro del cual viven las personas en una empresa. La realidad corporativa no depende de la conformaci&oacute;n jur&iacute;dica de una empresa. Es por eso que, frente a las mismas condiciones del contexto, hay empresas que ven oportunidades, donde otras ven un paisaje devastador para sus negocios.<br />
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Aqu&iacute; aparece un factor fundamental en la gesti&oacute;n de un proceso de cambio en las organizaciones en este momento. Por un lado, el contexto multiplica las novedades ya que el paisaje competitivo est&aacute; marcado por un conjunto de fen&oacute;menos in&eacute;ditos; y por otro lado, hay una tendencia natural de los sistemas humanos a &ldquo;cuidar su integridad&rdquo; frente a lo nuevo. <br />
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La gesti&oacute;n del cambio, que permite desplegar estos cinco factores de competitividad, tiene que ver con la gesti&oacute;n de los factores simb&oacute;licos que definen la realidad cotidiana de las empresas y que luego se materializan en programas y acciones. Por lo tanto, no hay cambio posible sin gesti&oacute;n de la paradoja del cambio. De lo contrario, frente a esta din&aacute;mica de lo in&eacute;dito, el riesgo es que las empresas se encierren en sus pr&aacute;cticas habituales, fortaleciendo decisiones compulsivas y movimientos reactivos.</p>
<p><strong>Dise&ntilde;ar una cultura de cambio</strong><br />
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Los sistemas humanos son sistemas simb&oacute;licos, mantienen su integridad en base a par&aacute;metros simb&oacute;licos. Por eso, la mayor&iacute;a de los procesos de cambio fracasan porque se concentran en transmitir informaci&oacute;n sobre lo operativo y no gestionan las experiencias, las percepciones, los significados que son los que marcan el territorio subjetivo para tratar de darle previsibilidad frente a lo nuevo. <br />
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Entonces, la pregunta es &iquest;c&oacute;mo trabajar para desplegar estas cinco dimensiones de transformaci&oacute;n y al mismo tiempo gestionar la &ldquo;paradoja del cambio&rdquo; para hacer posible una nueva estructura? Este es un desaf&iacute;o que implica cambiar el proceso de cambio. La versi&oacute;n cl&aacute;sica de un proceso de transformaci&oacute;n est&aacute; relacionada con el &ldquo;cambio de cultura&rdquo;, basado en la definici&oacute;n de un marco estructural ideal para orientar los valores, procesos y acciones de la empresa. Pero esta versi&oacute;n del cambio enfrenta dos problemas. Uno es metodol&oacute;gico, porque se supone que la organizaci&oacute;n puede alcanzar &ldquo;una&rdquo; imagen de cultura en el tiempo. El otro es operativo, porque supone que, si se alcanza esta estructura ideal en determinado per&iacute;odo, resultar&aacute; eficaz para enfrentar la din&aacute;mica del entorno de ese momento. <br />
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Un programa de transformaci&oacute;n debe tener sustento en un coraz&oacute;n simb&oacute;lico, en una definici&oacute;n del rumbo corporativo. Justamente, el proceso de cambio consiste en el despliegue operativo de esta definici&oacute;n estrat&eacute;gica. Bajo este marco metodol&oacute;gico, el primer paso es la formulaci&oacute;n del eje estrat&eacute;gico de cambio; esto es la base conceptual que marca el sentido de la transformaci&oacute;n. <br />
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El paso siguiente es la definici&oacute;n de ejes operativos de implementaci&oacute;n; la materializaci&oacute;n de la definici&oacute;n estrat&eacute;gica en objetivos operativos que puedan articular tres l&iacute;neas de acci&oacute;n: a) los objetivos de negocio que se necesita desarrollar para sostener operativamente ese rumbo de cambio; b) los objetivos de cultura e identidad, que se necesitan para sostener la participaci&oacute;n de las personas en el proceso; c) los objetivos de proyecci&oacute;n p&uacute;blica, que se necesitan para mantener un protagonismo estrat&eacute;gico en el entorno. <br />
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A partir de esta definici&oacute;n estrat&eacute;gica, materializada en objetivos espec&iacute;ficos (para el negocio, la cultura y la proyecci&oacute;n p&uacute;blica) se definen diferentes programas de intervenci&oacute;n que contienen las acciones puntuales con determinadas metas e indicadores de impacto que permitan sustentar y gestionar el proceso en el tiempo.<br />
La competitividad tiene que ver con sostener la capacidad de respuesta de la empresa frente a la din&aacute;mica de su sector y los cambios en el paisaje de competencia. Para mantener este nivel de interacci&oacute;n con el contexto es necesaria una cultura din&aacute;mica, atenta y activa. Transformarse para competir implica una arquitectura corporativa lo suficientemente din&aacute;mica para poder interactuar con las condiciones del contexto y mantener su participaci&oacute;n en el sector. <br />
Transformarse para competir significa prepararse para &ldquo;vivir en movimiento&rdquo;. Es un desaf&iacute;o porque invierte la l&oacute;gica &ldquo;del equilibrio&rdquo;, que es la visi&oacute;n cl&aacute;sica del dise&ntilde;o organizacional basado en los modelos de gesti&oacute;n tradicionales. La extrapolaci&oacute;n del concepto de &ldquo;punto de equilibrio&rdquo; financiero a un &ldquo;punto de equilibrio cultural&rdquo; lleva al dise&ntilde;o corporativo a un letargo cognitivo, emocional y de comportamiento muy riesgoso frente a los cambios que se suceden en el contexto.</p>
<p>(*) Marcelo Manucci es doctor en Ciencias de la Comunicaci&oacute;n, psic&oacute;logo, con posgrados en marketing y comunicaci&oacute;n. Es profesor en varias universidades latinoamericanas y de la Argentina, y autor de varios libros sobre <em>management</em>.</p>
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<p><font color="#dd5d3f"><strong>10 preguntas para un nuevo paisaje</strong></font></p>
<p>Comprender la din&aacute;mica de los procesos en los que participamos es clave para dimensionar el impacto de las decisiones y el alcance probable de nuestras intervenciones. Para ello, es necesario analizar algunos aspectos claves en tres dimensiones de an&aacute;lisis:<br />
<strong>Definir los l&iacute;mites de los &aacute;mbitos conocidos:</strong> este punto se refiere al an&aacute;lisis del espacio m&aacute;s cercano y previsible en el que se desarrolla la actividad:<br />
1- &iquest;Qu&eacute; actores protagonizan (positiva / negativamente) la din&aacute;mica del sector?<br />
2- &iquest;Qu&eacute; procesos condicionan (positiva / negativamente) la interacci&oacute;n en el sector?<br />
3- &iquest;Cu&aacute;les son los aspectos (positivos / negativos) de su participaci&oacute;n en el sector?<br />
<strong>Identificar los procesos actuales que marcan tendencias: este punto se refiere al an&aacute;lisis de los movimientos que pueden transformar la din&aacute;mica del sector: </strong><br />
4- &iquest;Cu&aacute;les de los movimientos actuales pueden modificar el territorio?<br />
5- &iquest;Cu&aacute;les son los posibles niveles de impacto (positivos o negativos) para el negocio? <br />
6- &iquest;De qu&eacute; modo puede organizar sus recursos para mantener su participaci&oacute;n activa?<br />
<strong>Anticipar recursos para afrontar las situaciones que cambian el contexto: este es el punto donde es necesario analizar la capacidad de respuesta frente a los cambios: </strong><br />
7- &iquest;Cu&aacute;l es su capacidad de an&aacute;lisis y anticipaci&oacute;n de situaciones nuevas?<br />
8- &iquest;Cu&aacute;l es su capacidad para redefinir procesos y generar alternativas de acci&oacute;n?<br />
9- &iquest;Qu&eacute; alternativas de desarrollo aparecen para la transformaci&oacute;n del proyecto?<br />
10- &iquest;Cu&aacute;l es su capacidad de maniobra para generar estas transformaciones?</p>
</td>
</tr>
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