Rotación de los número uno y tendencias en la sucesión

El análisis que todos los años realiza Booz & Company sobre sucesión de directores ejecutivos, especialmente ahora que tantas grandes empresas migran hacia economías emergentes, sugiere que la naturaleza del trabajo varía con el rol del negocio central. 
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "> 
El estudio de este año analizó el rol del CEO y su efecto en ejercicio del cargo y la rotación. Miró hasta qué punto el CEO y su equipo directivo se involucran en el negocio que lideran, y detectó varias tendencias este año.  
 
Las grandes empresas cotizantes en bolsa del mundo están aumentando su diversidad. Cada vez más asientan sus bases en economías emergentes en lugar de Estados Unidos, Canadá, Europa occidental y Japón. Durante años, al compilar la lista de las 2.500 mayores empresas cotizantes del mundo, el estudio fue detectando una gradual migración. Para analizar las consecuencias más en detalle, este año Booz dividió su muestra de los últimos 11 años en economías maduras y emergentes, y luego separó los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). Se descubrió que la proporción de empresas de mercados emergentes en la muestra ha crecido a una tasa anual de 14% en los últimos 11 años, y que la representación BRIC se disparó a razón de 24% anual.  
 
Para los que ven a Norteamérica y Europa occidental como los centros comerciales del mundo, la noticia es todavía más sorprendente; por primera vez, casi la mitad de las compañías de la lista están ubicadas fuera de las dos regiones. En realidad, el número de las primeras 2.500 basadas en Estados Unidos, Canadá y Europa occidental cayó 28% desde 2000.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Rotación global en 2010 
 
Este cambio en la combinación de empresas en la muestra global ya está influyendo las tendencias en sucesión de CEO, pues pasan al frente compañías con nuevas estructuras de gobernanza y diferentes arcos de crecimiento. Por ejemplo, uno puede suponer que la creciente presencia de empresas chinas en la muestra ayudó a bajar la tasa de rotación de CEO de este año. Las más grandes compañías chinas tienen una muy baja rotación de CEO, la mitad del promedio global. En 2010, la tasa de rotación de CEO en todo el mundo llegó a 11%, y en China solo 5,2%. 
 
Sin embargo, la caída en la rotación de 2010 no se observa solamente en China, la caída general en “turnover” en 2010 no es solo obra de China; en general, hubo una gran reducción en la cima tanto en la rotación forzada como en la planificada. Hay varias razones posibles para explicar esto. Primero, los efectos remanentes de la recesión global que instan a las empresas a mantener una mano firme y experimentada en el timón. Segundo, los directorios se han vuelto más eficientes en la selección del CEO y en asegurar una transición suave. Finalmente, dadas las tasas históricamente altas de rotación forzada de los últimos años, hubo menos empresas que no hubieran hecho un cambio reciente en el cargo de director ejecutivo.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Tendencias globales en gobernanza 
 
Se separaron los datos para evaluar lo que significa para los directorios actuales así como también para los CEO actuales o aspirantes. Muchas tendencias de largo plazo en gobernanza todavía se mantienen. Los directorios en todo el mundo cada vez más separan el CEO del presidente del directorio, especialmente en Norteamérica, donde solo 14% de los CEO entrantes recibieron ambos títulos en 2010 (frente a 52% en 2001). Relacionada con esta tendencia está la práctica de nombrar a un CEO saliente como presidente del directorio para que asesore al entrante. Se sigue observando el crecimiento de este modelo, excepto en Japón, donde es norma desde hace mucho tiempo (representa más de dos tercios de las sucesiones allí). 
 
Otra tradición japonesa, nombrar gente de adentro, también se está convirtiendo en un fenómeno mundial. Entre las 291 sucesiones que fueron evaluadas en 2010, fueron “insiders” los que ascendieron a CEO en 81% de los casos.  
 
En promedio, comparado con 10 años atrás, los CEO están siendo nombrados a una edad más avanzada. La edad promedio de nombramiento entre los CEO que salieron en 2010 fue 52,2, frente a 50,2 en 2000. Esto sugiere que los directorios siguen valorando experiencia al seleccionar un CEO.  
Los CEO además permanecen en su cargo por menos tiempo, comparado con 11 años atrás. Para los CEO salientes, el mandato medio fue 18 meses más corto: 6,6 años en 2010 frente a 8,1 en 2000. En particular, la longitud de los mandatos planeados –en los cuales el CEO se va en una fecha que ha sido prefijada con el directorio– ha caído 30% en los últimos 11 años, de 10 a siete años. Estos descubrimientos sugieren que el CEO encuentra demandas del trabajo más acuciantes que sus predecesores.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Cuatro modelos de management 
 
Este año los investigadores aplicaron una lente adicional al estudio de casos de sucesión de CEO en las empresas más grandes del mundo examinando el impacto en lo que llaman el corporate core, o sea, en el corazón de la empresa. Ese núcleo está formado por el CEO, su equipo gerencial y un determinado conjunto de funciones de soporte necesarias a toda la organización.  
 
En aquellos días en que los integrantes del equipo de alta gerencia de una gran empresa podían todos tener oficinas en un lugar, eso se conocía como headquarters o “casa central”. Todos los núcleos corporativos brindan liderazgo, crean el contexto para crecer, representan a la empresa ante el público y la comunidad inversora además de brindar servicios esenciales a las unidades de negocios, que son las encargadas de realizar las actividades que generan dinero. Allí terminan los parecidos entre empresas.  
 
Como lo puede corroborar cualquier CEO, cada “corporate core” es una combinación única de habilidades, responsabilidades, y estilos personales adaptados a la naturaleza de los negocios que controla y al ambiente competitivo en el que opera. Sobre la base de una experiencia profunda con cientos de empresas en Booz & Company, los investigadores encontraron que caen en un espectro de cuatro modelos corporativos diferentes –definidos por la forma en que la alta gerencia y su equipo se relaciona con el resto del negocio. 
 
El primer modelo, en un extremo, es el de una holding altamente diversificada, que se caracteriza por un método distante de gerenciar sus operaciones subsidiarias. Las empresas holding agregan valor a través de una sólida cartera gerencial.  
 
El segundo modelo es la empresa de gerenciamiento estratégico, que ofrece guía y liderazgo sobre la dirección estratégica. Y brinda expectativas de desempeño para su grupo de negocios relacionados.  
 
El tercer modelo implica gerenciamiento más activo. Estos corporate cores vigilan negocios con bastante relación entre sí y aconsejan sobre temas operacionales.  
 
El cuarto modelo corporativo es de un alto involucramiento operacional en la compañía, donde la alta gerencia tiene un rol activo en la toma de decisiones cotidiana. 
 
Para resumir cada modelo desde el punto de vista de un líder de unidad de negocios: la empresa holding quiere sus resultados. Los cuarteles generales de gerenciamiento estratégico quieren saber lo que se va a hacer. Los núcleos corporativos de gerenciamiento activo quieren saber cómo lo va a hacer. Y los ejecutivos involucrados operacionalmente quieren trabajar junto a usted en el manejo del negocio.  
 
Como parte de la investigación sobre sucesión de CEO y temas relacionados, los expertos entrevistaron a directores ejecutivos que trabajan dentro de esos modelos. La experiencia de esa gente arroja luz sobre el funcionamiento de esos modelos, los patrones en sucesión de CEO que parecen seguir los modelos y las implicancias para líderes empresariales.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Las empresas holding (Modelo 1) manejan sus negocios como un gerente de fondo financiero vigila una cartera de inversiones. El CEO de este primer grupo de empresas tiene un grado mínimo de involucramiento en las decisiones operativas. Lo que le interesa son los resultados, no cómo se generan. El núcleo corporativo fija y asegura la disciplina financiera. Los directores ejecutivos de una firma holding están distantes, se concentran en el gerenciamiento de la cartera mientras los ejecutivos del segundo nivel manejan los negocios. Si hay un problema, casi siempre las consecuencias las pagan los ejecutivos del segundo nivel.  
 
Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway Inc., es el arquetipo de este estilo demanagement. Como dijo en su carta a los accionistas en el informe anual 2010, “En Berkshire, los gerentes se pueden concentrar en manejar sus negocios. No están sujetos a reuniones en la casa matriz ni a preocupaciones financieras ni a acosos de Wall Street. Simplemente reciben una carta mía cada dos años… y me llaman cuando quieren. Y sus deseos son bien diferentes. Hay gerentes con quien no he hablado en el último año mientras hay uno con quien hablo casi todos los días. Nuestra confianza está puesta más en la gente que en los procesos. “Yo contrato bien y gerencio poco”, una fórmula que les conviene a ellos y a mí.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Las empresas de gerenciamiento estratégico (Modelo 2) ejercitan un poco más de vigilancia sobre el manejo de sus operaciones. El núcleo central ofrece guía estratégica a sus negocios locales pero no la supervisión de la toma de decisiones operativas. Un buen ejemplo es la corporación LG con base en Corea, una compañía valuada en US$ 104.000 millones.  
A primera vista, a causa de sus operaciones globales que abarcan electrónicos, comunicaciones móviles, electrodomésticos, químicos y mucho más, LG parecería encajar en la definición de una holding company diversificada como Berkshire Hathaway. Pero Juno Cho, presidente y CEO de LG Corporation, advierte que el núcleo central (corporate core) de la compañía siempre ha operado más en un modelo de gerenciamiento estratégico.  
Cho describe su rol, y el de la alta gerencia, como íntimamente comprometido con metas estratégicas con ejecutivos de subsidiarias como LG Chemical y LG Electronics, donde los miembros del equipo central suelen asistir a las reuniones de directorio. 
“Acordamos las metas estratégicas y los objetivos con las empresas y les damos la responsabilidad,” dice Cho. Una vez al año el presidente de LG Corporation conduce una reunión de consenso con los presidentes de todas las unidades de negocios para discutir, entender y acordar el plan anual de negocios. “Esa es la columna vertebral de nuestra comunicación,” dice Cho.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Las compañías de gerenciamiento activo (Modelo 3) tienen un núcleo que comienza a compartir responsabilidades con las unidades de negocios para las grandes decisiones operativas y agrega valor mediante un fuerte asesoramiento y experiencia. John H. Hammergren, Chairman, presidente y CEO de McKesson Corporation, una distribuidora farmacéutica líder y empresa tecnológica de salud en Norteamérica, describe su núcleo central como algo que se mueve hacia adelante y hacia atrás entre los modelos gerenciales estratégicos y activos.  
Hammergren dice que el grupo de directores de McKesson tiene varios papeles fundamentales. “Primero, fija la cultura: el tono en la cima –por ejemplo, qué estándares vamos a tener para nosotros, tanto a nivel de comité ejecutivo como en nuestras interacciones con los líderes de las unidades de negocios. Segundo, la corporación sostiene un conjunto de principios que aseguran que todas nuestras unidades de negocios pongan al cliente en el centro de todo lo que hacemos. Tercero, manejamos la cadencia del equipo gerencial; o sea, cómo planificamos nuestra estrategia, cómo conducimos nuestras revisiones operativas, qué esperamos de las unidades de negocios y qué procesos usamos para generar resultados”. El grupo más alto también establece las reglas de relacionamiento entre el núcleo corporativo y las unidades de negocios.  
“Manejamos la corporación a través de dos equipos gerenciales”, dice Hammergren. “El primero es el comité ejecutivo, con mis informes directos y el segundo es un equipo operativo que consiste en los presidentes de los principales negocios. Yo inspecciono cada uno de los grandes negocios por lo menos una vez por trimestre y me involucro mucho en la fijación de presupuestos y decisiones de liderazgo a nivel de unidad de negocios. El comité ejecutivo se reúne cada dos semanas para trabajar sobre el desempeño en los diferentes negocios y en transacciones de fusiones y adquisiciones, expectativas de Wall Street, desembolso de capital, desarrollo de liderazgo, planificación de sucesiones, manejo de balances, informes al directorio, y estrategia empresarial general, y demás asuntos de ese tipo”.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Las involucradas operativamente (Modelo 4) son empresas en las que el núcleo central se involucra más directamente en el gerenciamiento. Esto no significa que el CEO y el equipo gerencial estén involucrados en todos los aspectos del gerenciamiento día a día; la ejecución sigue en el terreno de las unidades de negocios. El núcleo central agrega valor mediante el desarrollo de capacidades en todas las compañías y experiencia funcional y se involucra en toma de decisiones estratégicas para todas o casi todas las unidades de negocios. Por la naturaleza altamente comprometida del núcleo corporativo central en el manejo del negocio, estas compañías son casi siempre de la misma industria.  
Ford Motor Company bajo el CEO Alan Mulally es un buen ejemplo de un núcleo central involucrado operacionalmente. Según un artículo publicado en The Economist el 9 de diciembre de 2010, Mulally comenzó a convocar a reuniones semanales de su equipo gerencial a poco de llegar en septiembre 2006. Instaba allí a los presentes a plantear problemas operacionales y colaborar en su solución.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">El modelo más peligroso 
 
Una vez tipificados los cuatro modelos, los investigadores identificaron cuáles de los cuatro fue el más adoptado en las 291 empresas que tuvieron un caso de sucesión de CEO en 2010. 
 
Para los 291 casos de sucesión que se produjeron en el mundo en 2010, el mandato más corto y más riesgoso fue el del CEO de las compañías involucradas operacionalmente. El mandato del CEO de una holding company (con una media de 6,5 años) fue un tercio más largo, en promedio, que el de los involucrados operacionalmente (con una media de 4,9 años). Además, los CEO en empresas del modelo 4 tienen muchas más probabilidades de partir en los primeros cuatro años que los de los otros tres modelos.  
 
La tasa de alejamientos en las empresas involucradas operativamente fue especialmente alta para los CEO de afuera, aquellos que fueron traídos de otra compañía. Los “outsiders” generalmente están más presionados en todas las categorías excepto en las holding (en las que solo uno se fue en 2010) y se mantuvieron en el cargo menos tiempo que sus colegas de adentro. Los outsiders en el modelo 4 tuvieron los mandatos más cortos de todos: en promedio, solo 3,3 años.  
 
¿Por qué fue más alta la rotación en los CEO de compañías pertenecientes al modelo 4? No fue por falta de experiencia. Tampoco por falta de asesoramiento. Fue porque este grupo afronta desafíos particulares.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">1. Las compañías operacionalmente involucradas son más proclives a ser compradas. Las sucesiones por fusiones y adquisiciones son muy comunes en firmas del modelo 4 (en 2010 representaron 52% de las rotaciones no planeadas, frente a 40% en empresas del modelo 1 y 26% en empresas del modelo 2. Como las compañías del modelo 4 por lo general se enfocan en un solo negocio o industria, suelen ser objeto de adquisiciones.  
2. Los CEO involucrados operativamente suelen sucumbir a conflictos de poder. Esos conflictos representaron 57% de las rotaciones forzadas (no planeados y no por fusiones o adquisiciones) en empresas del modelo 4 en 2010. Por otro lado, en empresas del modelo 2, el pobre desempeño financiero o gerencial fue la principal causa de sucesión forzada. En un negocio de una sola línea o de negocios íntimamente relacionados, es más fácil para el directorio aplicar un estricto escrutinio a la estrategia de un CEO, y los conflictos de poder con otros insiders conocedores son más probables.  
3. Los CEO que practican un gerenciamiento activo e involucrado operacionalmente por lo general también retienen el cargo de presidente del directorio. En general, solo uno de cada 10 CEO tiene este doble rol, pero cuanto más involucrado esté el núcleo central en las operaciones de negocios, más probabilidad existe de que aparezca este doble rol. La correlación entre núcleos corporativos activamente involucrados y el doble sombrero de CEO y presidente del directorio es particularmente fuerte en Europa.  
A primera vista esta correlación no se entiende. Los CEO con doble sombrero son objeto de inmensas demandas laborales en cualquier compañía.; manejan el directorio –que tiene la obligación de controlar la estrategia– y el negocio. En empresas de modelo 3 y 4 sus roles serían todavía más demandantes. Uno podría suponer que esta tendencia es o bien una anomalía o una señal de que algunos directorios todavía creen que un único líder responsable por toda la compañía brinda la forma de gobernanza más efectiva.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Ken Favaro, Per-Ola Karlsson y Gary L. Neilson, socios de Booz & Company.

Rotación de los número uno y tendencias en la sucesión

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