Rotación de los número uno y tendencias en la sucesión

Hay una fuerte caída en rotación del CEO en todo el mundo. De todos modos, sigue siendo bastante más alta que en la década del 90. En esta investigación hay menos CEO que son simultáneamente presidentes del directorio en comparación con años anteriores.

<p><br />
&nbsp;El an&aacute;lisis que todos los a&ntilde;os realiza Booz &amp; Company sobre sucesi&oacute;n de directores ejecutivos, especialmente ahora que tantas grandes empresas migran hacia econom&iacute;as emergentes, sugiere que la naturaleza del trabajo var&iacute;a con el rol del negocio central.&nbsp;</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><br />
El estudio de este a&ntilde;o analiz&oacute; el rol del CEO y su efecto en ejercicio del cargo y la rotaci&oacute;n. Mir&oacute; hasta qu&eacute; punto el CEO y su equipo directivo se involucran en el negocio que lideran, y detect&oacute; varias tendencias este a&ntilde;o.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Las grandes empresas cotizantes en bolsa del mundo est&aacute;n aumentando su diversidad. Cada vez m&aacute;s asientan sus bases en econom&iacute;as emergentes en lugar de Estados Unidos, Canad&aacute;, Europa occidental y Jap&oacute;n. Durante a&ntilde;os, al compilar la lista de las 2.500 mayores empresas cotizantes del mundo, el estudio fue detectando una gradual migraci&oacute;n. Para analizar las consecuencias m&aacute;s en detalle, este a&ntilde;o Booz dividi&oacute; su muestra de los &uacute;ltimos 11 a&ntilde;os en econom&iacute;as maduras y emergentes, y luego separ&oacute; los pa&iacute;ses BRIC (Brasil, Rusia, India y China). Se descubri&oacute; que la proporci&oacute;n de empresas de mercados emergentes en la muestra ha crecido a una tasa anual de 14% en los &uacute;ltimos 11 a&ntilde;os, y que la representaci&oacute;n BRIC se dispar&oacute; a raz&oacute;n de 24% anual.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Para los que ven a Norteam&eacute;rica y Europa occidental como los centros comerciales del mundo, la noticia es todav&iacute;a m&aacute;s sorprendente; por primera vez, casi la mitad de las compa&ntilde;&iacute;as de la lista est&aacute;n ubicadas fuera de las dos regiones. En realidad, el n&uacute;mero de las primeras 2.500 basadas en Estados Unidos, Canad&aacute; y Europa occidental cay&oacute; 28% desde 2000.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Rotaci&oacute;n global en 2010<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Este cambio en la combinaci&oacute;n de empresas en la muestra global ya est&aacute; influyendo las tendencias en sucesi&oacute;n de CEO, pues pasan al frente compa&ntilde;&iacute;as con nuevas estructuras de gobernanza y diferentes arcos de crecimiento. Por ejemplo, uno puede suponer que la creciente presencia de empresas chinas en la muestra ayud&oacute; a bajar la tasa de rotaci&oacute;n de CEO de este a&ntilde;o. Las m&aacute;s grandes compa&ntilde;&iacute;as chinas tienen una muy baja rotaci&oacute;n de CEO, la mitad del promedio global. En 2010, la tasa de rotaci&oacute;n de CEO en todo el mundo lleg&oacute; a 11%, y en China solo 5,2%.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Sin embargo, la ca&iacute;da en la rotaci&oacute;n de 2010 no se observa solamente en China, la ca&iacute;da general en &ldquo;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">turnover</em>&rdquo; en 2010 no es solo obra de China; en general, hubo una gran reducci&oacute;n en la cima tanto en la rotaci&oacute;n forzada como en la planificada. Hay varias razones posibles para explicar esto. Primero, los efectos remanentes de la recesi&oacute;n global que instan a las empresas a mantener una mano firme y experimentada en el tim&oacute;n. Segundo, los directorios se han vuelto m&aacute;s eficientes en la selecci&oacute;n del CEO y en asegurar una transici&oacute;n suave. Finalmente, dadas las tasas hist&oacute;ricamente altas de rotaci&oacute;n forzada de los &uacute;ltimos a&ntilde;os, hubo menos empresas que no hubieran hecho un cambio reciente en el cargo de director ejecutivo.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Tendencias globales en gobernanza<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Se separaron los datos para evaluar lo que significa para los directorios actuales as&iacute; como tambi&eacute;n para los CEO actuales o aspirantes. Muchas tendencias de largo plazo en gobernanza todav&iacute;a se mantienen. Los directorios en todo el mundo cada vez m&aacute;s separan el CEO del presidente del directorio, especialmente en Norteam&eacute;rica, donde solo 14% de los CEO entrantes recibieron ambos t&iacute;tulos en 2010 (frente a 52% en 2001). Relacionada con esta tendencia est&aacute; la pr&aacute;ctica de nombrar a un CEO saliente como presidente del directorio para que asesore al entrante. Se sigue observando el crecimiento de este modelo, excepto en Jap&oacute;n, donde es norma desde hace mucho tiempo (representa m&aacute;s de dos tercios de las sucesiones all&iacute;).<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Otra tradici&oacute;n japonesa, nombrar gente de adentro, tambi&eacute;n se est&aacute; convirtiendo en un fen&oacute;meno mundial. Entre las 291 sucesiones que fueron evaluadas en 2010, fueron &ldquo;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">insiders</em>&rdquo; los que ascendieron a CEO en 81% de los casos.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En promedio, comparado con 10 a&ntilde;os atr&aacute;s, los CEO est&aacute;n siendo nombrados a una edad m&aacute;s avanzada. La edad promedio de nombramiento entre los CEO que salieron en 2010 fue 52,2, frente a 50,2 en 2000. Esto sugiere que los directorios siguen valorando experiencia al seleccionar un CEO.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los CEO adem&aacute;s permanecen en su cargo por menos tiempo, comparado con 11 a&ntilde;os atr&aacute;s. Para los CEO salientes, el mandato medio fue 18 meses m&aacute;s corto: 6,6 a&ntilde;os en 2010 frente a 8,1 en 2000. En particular, la longitud de los mandatos planeados &ndash;en los cuales el CEO se va en una fecha que ha sido prefijada con el directorio&ndash; ha ca&iacute;do 30% en los &uacute;ltimos 11 a&ntilde;os, de 10 a siete a&ntilde;os. Estos descubrimientos sugieren que el CEO encuentra demandas del trabajo m&aacute;s acuciantes que sus predecesores.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Cuatro modelos de&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">management<br />
</em></strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Este a&ntilde;o los investigadores aplicaron una lente adicional al estudio de casos de sucesi&oacute;n de CEO en las empresas m&aacute;s grandes del mundo examinando el impacto en lo que llaman el&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">corporate core</em>, o sea, en el coraz&oacute;n de la empresa. Ese n&uacute;cleo est&aacute; formado por el CEO, su equipo gerencial y un determinado conjunto de funciones de soporte necesarias a toda la organizaci&oacute;n.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En aquellos d&iacute;as en que los integrantes del equipo de alta gerencia de una gran empresa pod&iacute;an todos tener oficinas en un lugar, eso se conoc&iacute;a como&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">headquarters</em>&nbsp;o &ldquo;casa central&rdquo;. Todos los n&uacute;cleos corporativos brindan liderazgo, crean el contexto para crecer, representan a la empresa ante el p&uacute;blico y la comunidad inversora adem&aacute;s de brindar servicios esenciales a las unidades de negocios, que son las encargadas de realizar las actividades que generan dinero. All&iacute; terminan los parecidos entre empresas.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Como lo puede corroborar cualquier CEO, cada &ldquo;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">corporate core</em>&rdquo; es una combinaci&oacute;n &uacute;nica de habilidades, responsabilidades, y estilos personales adaptados a la naturaleza de los negocios que controla y al ambiente competitivo en el que opera. Sobre la base de una experiencia profunda con cientos de empresas en Booz &amp; Company, los investigadores encontraron que caen en un espectro de cuatro modelos corporativos diferentes &ndash;definidos por la forma en que la alta gerencia y su equipo se relaciona con el resto del negocio.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
El primer modelo, en un extremo, es el de una&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">holding</em>&nbsp;altamente diversificada, que se caracteriza por un m&eacute;todo distante de gerenciar sus operaciones subsidiarias. Las empresas&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">holding</em>&nbsp;agregan valor a trav&eacute;s de una s&oacute;lida cartera gerencial.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
El segundo modelo es la empresa de gerenciamiento estrat&eacute;gico, que ofrece gu&iacute;a y liderazgo sobre la direcci&oacute;n estrat&eacute;gica. Y brinda expectativas de desempe&ntilde;o para su grupo de negocios relacionados.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
El tercer modelo implica gerenciamiento m&aacute;s activo. Estos&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">corporate cores</em>&nbsp;vigilan negocios con bastante relaci&oacute;n entre s&iacute; y aconsejan sobre temas operacionales.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
El cuarto modelo corporativo es de un alto involucramiento operacional en la compa&ntilde;&iacute;a, donde la alta gerencia tiene un rol activo en la toma de decisiones cotidiana.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Para resumir cada modelo desde el punto de vista de un l&iacute;der de unidad de negocios: la empresa&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">holding</em>&nbsp;quiere sus resultados. Los cuarteles generales de gerenciamiento estrat&eacute;gico quieren saber lo que se va a hacer. Los n&uacute;cleos corporativos de gerenciamiento activo quieren saber c&oacute;mo lo va a hacer. Y los ejecutivos involucrados operacionalmente quieren trabajar junto a usted en el manejo del negocio.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Como parte de la investigaci&oacute;n sobre sucesi&oacute;n de CEO y temas relacionados, los expertos entrevistaron a directores ejecutivos que trabajan dentro de esos modelos. La experiencia de esa gente arroja luz sobre el funcionamiento de esos modelos, los patrones en sucesi&oacute;n de CEO que parecen seguir los modelos y las implicancias para l&iacute;deres empresariales.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Las empresas&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">holding</em>&nbsp;</strong>(Modelo 1) manejan sus negocios como un gerente de fondo financiero vigila una cartera de inversiones. El CEO de este primer grupo de empresas tiene un grado m&iacute;nimo de involucramiento en las decisiones operativas. Lo que le interesa son los resultados, no c&oacute;mo se generan. El n&uacute;cleo corporativo fija y asegura la disciplina financiera. Los directores ejecutivos de una firma&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">holding</em>&nbsp;est&aacute;n distantes, se concentran en el gerenciamiento de la cartera mientras los ejecutivos del segundo nivel manejan los negocios. Si hay un problema, casi siempre las consecuencias las pagan los ejecutivos del segundo nivel.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway Inc., es el arquetipo de este estilo de<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">management</em>. Como dijo en su carta a los accionistas en el informe anual 2010, &ldquo;En Berkshire, los gerentes se pueden concentrar en manejar sus negocios. No est&aacute;n sujetos a reuniones en la casa matriz ni a preocupaciones financieras ni a acosos de Wall Street. Simplemente reciben una carta m&iacute;a cada dos a&ntilde;os… y me llaman cuando quieren. Y sus deseos son bien diferentes. Hay gerentes con quien no he hablado en el &uacute;ltimo a&ntilde;o mientras hay uno con quien hablo casi todos los d&iacute;as. Nuestra confianza est&aacute; puesta m&aacute;s en la gente que en los procesos. &ldquo;Yo contrato bien y gerencio poco&rdquo;, una f&oacute;rmula que les conviene a ellos y a m&iacute;.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Las empresas de gerenciamiento estrat&eacute;gico</strong>&nbsp;(Modelo 2) ejercitan un poco m&aacute;s de vigilancia sobre el manejo de sus operaciones. El n&uacute;cleo central ofrece gu&iacute;a estrat&eacute;gica a sus negocios locales pero no la supervisi&oacute;n de la toma de decisiones operativas. Un buen ejemplo es la corporaci&oacute;n LG con base en Corea, una compa&ntilde;&iacute;a valuada en US$ 104.000 millones.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
A primera vista, a causa de sus operaciones globales que abarcan electr&oacute;nicos, comunicaciones m&oacute;viles, electrodom&eacute;sticos, qu&iacute;micos y mucho m&aacute;s, LG parecer&iacute;a encajar en la definici&oacute;n de una&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">holding</em>&nbsp;company diversificada como Berkshire Hathaway. Pero Juno Cho, presidente y CEO de LG Corporation, advierte que el n&uacute;cleo central<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">&nbsp;(corporate core)</em>&nbsp;de la compa&ntilde;&iacute;a siempre ha operado m&aacute;s en un modelo de gerenciamiento estrat&eacute;gico.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Cho describe su rol, y el de la alta gerencia, como &iacute;ntimamente comprometido con metas estrat&eacute;gicas con ejecutivos de subsidiarias como LG Chemical y LG Electronics, donde los miembros del equipo central suelen asistir a las reuniones de directorio.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&ldquo;Acordamos las metas estrat&eacute;gicas y los objetivos con las empresas y les damos la responsabilidad,&rdquo; dice Cho. Una vez al a&ntilde;o el presidente de LG Corporation conduce una reuni&oacute;n de consenso con los presidentes de todas las unidades de negocios para discutir, entender y acordar el plan anual de negocios. &ldquo;Esa es la columna vertebral de nuestra comunicaci&oacute;n,&rdquo; dice Cho.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Las compa&ntilde;&iacute;as de gerenciamiento activo</strong>&nbsp;(Modelo 3) tienen un n&uacute;cleo que comienza a compartir responsabilidades con las unidades de negocios para las grandes decisiones operativas y agrega valor mediante un fuerte asesoramiento y experiencia. John H. Hammergren,&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Chairman</em>, presidente y CEO de McKesson Corporation, una distribuidora farmac&eacute;utica l&iacute;der y empresa tecnol&oacute;gica de salud en Norteam&eacute;rica, describe su n&uacute;cleo central como algo que se mueve hacia adelante y hacia atr&aacute;s entre los modelos gerenciales estrat&eacute;gicos y activos.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Hammergren dice que el grupo de directores de McKesson tiene varios papeles fundamentales. &ldquo;Primero, fija la cultura: el tono en la cima &ndash;por ejemplo, qu&eacute; est&aacute;ndares vamos a tener para nosotros, tanto a nivel de comit&eacute; ejecutivo como en nuestras interacciones con los l&iacute;deres de las unidades de negocios. Segundo, la corporaci&oacute;n sostiene un conjunto de principios que aseguran que todas nuestras unidades de negocios pongan al cliente en el centro de todo lo que hacemos. Tercero, manejamos la cadencia del equipo gerencial; o sea, c&oacute;mo planificamos nuestra estrategia, c&oacute;mo conducimos nuestras revisiones operativas, qu&eacute; esperamos de las unidades de negocios y qu&eacute; procesos usamos para generar resultados&rdquo;. El grupo m&aacute;s alto tambi&eacute;n establece las reglas de relacionamiento entre el n&uacute;cleo corporativo y las unidades de negocios.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&ldquo;Manejamos la corporaci&oacute;n a trav&eacute;s de dos equipos gerenciales&rdquo;, dice Hammergren. &ldquo;El primero es el comit&eacute; ejecutivo, con mis informes directos y el segundo es un equipo operativo que consiste en los presidentes de los principales negocios. Yo inspecciono cada uno de los grandes negocios por lo menos una vez por trimestre y me involucro mucho en la fijaci&oacute;n de presupuestos y decisiones de liderazgo a nivel de unidad de negocios. El comit&eacute; ejecutivo se re&uacute;ne cada dos semanas para trabajar sobre el desempe&ntilde;o en los diferentes negocios y en transacciones de fusiones y adquisiciones, expectativas de Wall Street, desembolso de capital, desarrollo de liderazgo, planificaci&oacute;n de sucesiones, manejo de balances, informes al directorio, y estrategia empresarial general, y dem&aacute;s asuntos de ese tipo&rdquo;.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Las involucradas operativamente</strong>&nbsp;(Modelo 4) son empresas en las que el n&uacute;cleo central se involucra m&aacute;s directamente en el gerenciamiento. Esto no significa que el CEO y el equipo gerencial est&eacute;n involucrados en todos los aspectos del gerenciamiento d&iacute;a a d&iacute;a; la ejecuci&oacute;n sigue en el terreno de las unidades de negocios. El n&uacute;cleo central agrega valor mediante el desarrollo de capacidades en todas las compa&ntilde;&iacute;as y experiencia funcional y se involucra en toma de decisiones estrat&eacute;gicas para todas o casi todas las unidades de negocios. Por la naturaleza altamente comprometida del n&uacute;cleo corporativo central en el manejo del negocio, estas compa&ntilde;&iacute;as son casi siempre de la misma industria.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Ford Motor Company bajo el CEO Alan Mulally es un buen ejemplo de un n&uacute;cleo central involucrado operacionalmente. Seg&uacute;n un art&iacute;culo publicado en<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">&nbsp;The Economist</em>&nbsp;el 9 de diciembre de 2010, Mulally comenz&oacute; a convocar a reuniones semanales de su equipo gerencial a poco de llegar en septiembre 2006. Instaba all&iacute; a los presentes a plantear problemas operacionales y colaborar en su soluci&oacute;n.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">El modelo m&aacute;s peligroso<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Una vez tipificados los cuatro modelos, los investigadores identificaron cu&aacute;les de los cuatro fue el m&aacute;s adoptado en las 291 empresas que tuvieron un caso de sucesi&oacute;n de CEO en 2010.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Para los 291 casos de sucesi&oacute;n que se produjeron en el mundo en 2010, el mandato m&aacute;s corto y m&aacute;s riesgoso fue el del CEO de las compa&ntilde;&iacute;as involucradas operacionalmente. El mandato del CEO de una<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">&nbsp;holding company&nbsp;</em>(con una media de 6,5 a&ntilde;os) fue un tercio m&aacute;s largo, en promedio, que el de los involucrados operacionalmente (con una media de 4,9 a&ntilde;os). Adem&aacute;s, los CEO en empresas del modelo 4 tienen muchas m&aacute;s probabilidades de partir en los primeros cuatro a&ntilde;os que los de los otros tres modelos.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
La tasa de alejamientos en las empresas involucradas operativamente fue especialmente alta para los CEO de afuera, aquellos que fueron tra&iacute;dos de otra compa&ntilde;&iacute;a. Los &ldquo;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">outsiders</em>&rdquo; generalmente est&aacute;n m&aacute;s presionados en todas las categor&iacute;as excepto en las&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">holding</em>&nbsp;(en las que solo uno se fue en 2010) y se mantuvieron en el cargo menos tiempo que sus colegas de adentro. Los&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">outsiders</em>&nbsp;en el modelo 4 tuvieron los mandatos m&aacute;s cortos de todos: en promedio, solo 3,3 a&ntilde;os.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&iquest;Por qu&eacute; fue m&aacute;s alta la rotaci&oacute;n en los CEO de compa&ntilde;&iacute;as pertenecientes al modelo 4? No fue por falta de experiencia. Tampoco por falta de asesoramiento. Fue porque este grupo afronta desaf&iacute;os particulares.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">1. Las compa&ntilde;&iacute;as operacionalmente involucradas son m&aacute;s proclives a ser compradas.</strong>&nbsp;Las sucesiones por fusiones y adquisiciones son muy comunes en firmas del modelo 4 (en 2010 representaron 52% de las rotaciones no planeadas, frente a 40% en empresas del modelo 1 y 26% en empresas del modelo 2. Como las compa&ntilde;&iacute;as del modelo 4 por lo general se enfocan en un solo negocio o industria, suelen ser objeto de adquisiciones.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">2. Los CEO involucrados operativamente suelen sucumbir a conflictos de poder.</strong>&nbsp;Esos conflictos representaron 57% de las rotaciones forzadas (no planeados y no por fusiones o adquisiciones) en empresas del modelo 4 en 2010. Por otro lado, en empresas del modelo 2, el pobre desempe&ntilde;o financiero o gerencial fue la principal causa de sucesi&oacute;n forzada. En un negocio de una sola l&iacute;nea o de negocios &iacute;ntimamente relacionados, es m&aacute;s f&aacute;cil para el directorio aplicar un estricto escrutinio a la estrategia de un CEO, y los conflictos de poder con otros&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">insiders</em>&nbsp;conocedores son m&aacute;s probables.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">3. Los CEO que practican un gerenciamiento activo e involucrado operacionalmente por lo general tambi&eacute;n retienen el cargo de presidente del directorio.&nbsp;</strong>En general, solo uno de cada 10 CEO tiene este doble rol, pero cuanto m&aacute;s involucrado est&eacute; el n&uacute;cleo central en las operaciones de negocios, m&aacute;s probabilidad existe de que aparezca este doble rol. La correlaci&oacute;n entre n&uacute;cleos corporativos activamente involucrados y el doble sombrero de CEO y presidente del directorio es particularmente fuerte en Europa.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
A primera vista esta correlaci&oacute;n no se entiende. Los CEO con doble sombrero son objeto de inmensas demandas laborales en cualquier compa&ntilde;&iacute;a.; manejan el directorio &ndash;que tiene la obligaci&oacute;n de controlar la estrategia&ndash; y el negocio. En empresas de modelo 3 y 4 sus roles ser&iacute;an todav&iacute;a m&aacute;s demandantes. Uno podr&iacute;a suponer que esta tendencia es o bien una anomal&iacute;a o una se&ntilde;al de que algunos directorios todav&iacute;a creen que un &uacute;nico l&iacute;der responsable por toda la compa&ntilde;&iacute;a brinda la forma de gobernanza m&aacute;s efectiva.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Ken Favaro, Per-Ola Karlsson y Gary L. Neilson, socios de Booz &amp; Company.</p>

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