Papel clave del CEO en la retención de talento

En el siglo 21 todavía hay líderes que no saben cómo manejar los distintos temas que involucran a sus subordinados, o no tienen el coraje para hacerlo, corriendo la responsabilidad que les compete hacia la gerencia de RR.HH. Y, por desgracia, muchas áreas de recursos humanos aceptan esta situación.

<p>Por Jos&eacute;&nbsp;Luiz&nbsp;Bichuetti (*)</p>
<p>Los l&iacute;deres adoran&nbsp;comunicar&nbsp;un aumento de sueldo&nbsp;o un ascenso; sin embargo,&nbsp;resolver conflictos, comunicar&nbsp;un despido,&nbsp;seleccionar a las personas,&nbsp;identificar necesidades de capacitaci&oacute;n&nbsp;es&nbsp;&ldquo;all&aacute;, con RR.HH.&rdquo;.&nbsp;Y, por desgracia,&nbsp;muchas &aacute;reas de recursos humanos&nbsp;aceptan esta situaci&oacute;n.<br />
Los responsables de&nbsp;la gesti&oacute;n de personas en una organizaci&oacute;n&nbsp;son los&nbsp;gerentes, no&nbsp;Recursos Humanos.&nbsp;Defiendo, sin embargo, el &aacute;rea de&nbsp;Recursos Humanos como estrat&eacute;gica, como socia de negocios de sus pares, pero no&nbsp;como quien gestiona las personas&nbsp;de otras &aacute;reas.<br />
A menudo&nbsp;vemos que las empresas&nbsp;tratan a sus&nbsp;empleados&nbsp;como un gasto&nbsp;y no como&nbsp;capital humano.&nbsp;Las personas son el&nbsp;activo m&aacute;s importante&nbsp;en las organizaciones;&nbsp;son quienes&nbsp;les dan vida.&nbsp;Los factores&nbsp;que inhiben la formaci&oacute;n&nbsp;y mantenimiento de&nbsp;equipos de alto rendimiento son muchas: a) los&nbsp;CEO&nbsp;que no consideran a las personas como&nbsp;activos, influyendo en&nbsp;la cultura&nbsp;de la empresa&nbsp;y la actitud de&nbsp;sus gerentes;&nbsp;b) la falta de preparaci&oacute;n de&nbsp;los ejecutivos&nbsp;para&nbsp;gerenciar al personal, a menudo dando un mal ejemplo&nbsp;a sus subordinados;&nbsp;c)&nbsp;el posicionamiento no estrat&eacute;gico y la falta de valorizaci&oacute;n del &aacute;rea de RR.HH.&nbsp;en las empresas,&nbsp;d) el no abordaje de este tema&nbsp;como materia relevante en los estudios superiores.<br />
La&nbsp;gesti&oacute;n de las personas&nbsp;debe ser entendida como&nbsp;una cadena de valor,&nbsp;en la que los gerentes y el &aacute;rea de&nbsp;Recursos Humanos son vasos comunicantes,&nbsp;que trabajan&nbsp;juntos.<br />
Este art&iacute;culo,&nbsp;un resumen&nbsp;de un libro de mi autor&iacute;a, aborda cuestiones&nbsp;que los ejecutivos experimentan&nbsp;para formar sus equipos, motivarlos, mantenerlos y permitir que concreten sus sue&ntilde;os&nbsp;de crecimiento&nbsp;intelectual y profesional.&nbsp;Los temas tratados&nbsp;son aplicables a&nbsp;las organizaciones&nbsp;de cualquier tama&ntilde;o&nbsp;o nacionalidad.</p>
<p><strong>La gente,&nbsp;el motor&nbsp;de las empresas</strong><br />
Nada puede reemplazar&nbsp;el verdadero motor que da vida&nbsp;a las empresas:&nbsp;la gente.&nbsp;Es necesario tener&nbsp;en todas las posiciones&nbsp;de liderazgo o de producci&oacute;n, a las personas con&nbsp;el perfil adecuado&nbsp;para&nbsp;cada una de ellas;&nbsp;es necesario impulsarlas y motivarlas, y&nbsp;obtener su compromiso&nbsp;y alto desempe&ntilde;o, individualmente&nbsp;o en equipo.&nbsp;Diferentes funciones requieren&nbsp;perfiles espec&iacute;ficos.&nbsp;Personas&nbsp;de distintas generaciones&nbsp;pueden requerir motivaciones diversas,&nbsp;integrar las generaciones tradicionales,&nbsp;<em>Baby Boomers,</em> X e Y,&nbsp;es un desaf&iacute;o&nbsp;para los gerentes.<br />
Gestionar efectivamente la gente es saber definir las necesidades del personal, saber atraer, contratar, retener, motivar, evaluar el desempe&ntilde;o, desarrollar, comprender, reconocer el empe&ntilde;o (que es diferente al desempe&ntilde;o) y tambi&eacute;n saber despedir.&nbsp;Se trata de reconocer que las personas son el motor que mueve a las empresas.</p>
<p><strong>Barreras para la gesti&oacute;n de personas</strong><br />
&iquest;Hay escasez de talento o ambientes que reducen la capacidad de atraer y desarrollar a la gente?&nbsp;He visto muchas veces organizaciones cuyos administradores dec&iacute;an necesitar personas con nuevos perfiles para hacer frente a sus desaf&iacute;os, mientras las personas estaban dentro de la organizaci&oacute;n, ocultas tras la incompetencia de sus directivos. <br />
Si el CEO adopta una actitud proactiva respecto a la gesti&oacute;n de personal, cabr&aacute; al &aacute;rea de RR.HH. ser la conciencia cr&iacute;tica instalada dentro de la organizaci&oacute;n, con el coraje y la iniciativa necesarios para poner el asunto en la agenda de los ejecutivos.&nbsp;Y corresponder&aacute; a los ejecutivos ser los verdaderos gestores de la gente.&nbsp;Si el CEO no tiene esta actitud, el directivo del &aacute;rea de RR.HH. puede insistir en cambiar el statu quo de abajo hacia arriba y frustrarse, o buscar una alternativa en el mercado laboral.<br />
En el plan de estudios de casi todas las escuelas de negocios, hay varios semestres dedicados a gesti&oacute;n financiera, ventas y otros asuntos, pero uno solo a la gesti&oacute;n de personas; otros cursos universitarios rara vez se refieren a la gesti&oacute;n de personas.&nbsp;Las escuelas de psicolog&iacute;a, que forman una parte importante de los profesionales que trabajan en las &aacute;reas de recursos humanos, se limitan a los aspectos te&oacute;ricos; los psic&oacute;logos que trabajan en &aacute;reas de recursos humanos se grad&uacute;an sin tener noci&oacute;n de qu&eacute; es una empresa.</p>
<p><strong>El director general como modelo</strong><br />
El CEO es el modelo de su equipo.&nbsp;En muchas empresas, este modelo sigue siendo como el l&iacute;der de los b&uacute;falos en una manada. Los b&uacute;falos son absolutamente leales a su l&iacute;der y, si este cae en un precipicio, la manada se tira detr&aacute;s.&nbsp;En otras empresas, el modelo de liderazgo es como el del ganso: vuelan en V, turn&aacute;ndose a la cabeza, por lo que cada ganso es el responsable de llevar al grupo a distintas etapas del destino, cambiando los roles cuando sea necesario, actuando como l&iacute;der, seguidor o&nbsp;explorador.<br />
Los gerentes son aquellos a quienes se subordinan una o m&aacute;s personas, su responsabilidad es alcanzar los objetivos estrat&eacute;gicos y operativos establecidos, y solo puede hacerse con gente motivada.&nbsp;El gerente debe disfrutar de las personas y tener talento para tratar con ellas.&nbsp;Pero, &iquest;cu&aacute;ntos gerentes se dan cuenta realmente de esta realidad y de su papel en la formaci&oacute;n y el desarrollo de sus equipos?<br />
<br />
<strong>Recursos Humanos, socio estrat&eacute;gico</strong><br />
Los CEO necesitan posicionar la gesti&oacute;n de Recursos Humanos en el mismo nivel de profesionalismo, competencia, integridad, jerarqu&iacute;a y remuneraci&oacute;n que otras &aacute;reas de la empresa.&nbsp;El &aacute;rea de RR.HH. tiene que asumir actitudes preactivas, sea en la planificaci&oacute;n y ejecuci&oacute;n de la estrategia de recursos humanos, sea en la b&uacute;squeda de herramientas eficaces de gesti&oacute;n de personal y en su interacci&oacute;n con los gerentes; tener, adem&aacute;s, un lugar en el comit&eacute; ejecutivo de la empresa y ser socia de negocios de las dem&aacute;s &aacute;reas.<br />
Los l&iacute;deres de RR.HH. deben tener la experiencia, habilidades y actitudes requeridas a los l&iacute;deres de otras &aacute;reas tambi&eacute;n estrat&eacute;gicas de la organizaci&oacute;n, deben tener objetivos tan ambiciosos como sus pares y ser igualmente recompensados debido a su cumplimiento.<br />
Los gerentes de Recursos Humanos no pueden asumir superpoderes y actuar como eminencias pardas.&nbsp;No pueden tampoco comportarse de forma puramente burocr&aacute;tica y reactiva.<br />
Un &aacute;rea moderna de Recursos Humanos debe actuar de manera hol&iacute;stica (integral), abarcando m&uacute;ltiples responsabilidades, comenzando, necesariamente, por los aspectos estrat&eacute;gicos de la gesti&oacute;n de personas.<br />
El plan estrat&eacute;gico de recursos humanos abarca aspectos claves referidos a la disponibilidad de personal, para que la estrategia corporativa sea aplicada con &eacute;xito. Debe ser pr&aacute;ctico, sencillo y objetivo, y sin filosof&iacute;a.&nbsp;Su foco son los recursos humanos de la organizaci&oacute;n y no el &aacute;rea de Recursos Humanos. Guarda una estrecha relaci&oacute;n y subordinaci&oacute;n al plan estrat&eacute;gico de la compa&ntilde;&iacute;a, de cuya elaboraci&oacute;n el &aacute;rea de RR.HH. debe participar activamente.</p>
<p><strong>De atracci&oacute;n a retenci&oacute;n</strong><br />
El arte de atraer radica en convencer a los candidatos de que la empresa es un excelente lugar para trabajar y realizarse en su posici&oacute;n.&nbsp;El arte de retener incluye las pol&iacute;ticas y pr&aacute;cticas de gesti&oacute;n de personal, que involucra la conducta de los gerentes y el desempe&ntilde;o del &aacute;rea de Recursos Humanos. Contar con buenas pol&iacute;ticas por s&iacute; solo no es suficiente; si los gerentes no saben c&oacute;mo motivar y retener a las personas, estas se quedar&aacute;n en la empresa solo hasta que encuentren otra alternativa en el mercado.<br />
No contrate a alguien solo porque un amigo se lo recomend&oacute; o por la experiencia del candidato. Eval&uacute;e a los individuos por sus competencias intr&iacute;nsecas y t&eacute;cnicas.&nbsp;Analice sus valores, actitudes, habilidades y conocimientos que los llevar&aacute;n a lograr un alto rendimiento.<br />
Tenga cuidado con los tests demasiado subjetivos en los procesos de selecci&oacute;n.&nbsp;En las entrevistas, escape de los aspectos m&aacute;s comunes; cambie de papel con el candidato, haga que &eacute;l lo entreviste a usted, lo cual suele tener excelentes resultados.<br />
Al contratar, formalice en una carta aquello que fue acordado.&nbsp;En los procesos de selecci&oacute;n individuales, si fue usted el &uacute;ltimo en entrevistar al candidato, as&iacute; sea el CEO de la compa&ntilde;&iacute;a, informe el resultado personalmente a quien no fue seleccionado.<br />
Establezca un sistema de compensaci&oacute;n altamente competitivo en todos los niveles; adopte remuneraciones variables cuando sea posible, y no solo para los directores y gerentes de primer nivel.<br />
El desarrollo del personal es la garant&iacute;a de <em>sostenibilidad</em> de la empresa a trav&eacute;s de la gesti&oacute;n del conocimiento y transferencia de experiencias, dentro y fuera, y no la conducci&oacute;n de programas de capacitaci&oacute;n que se miden en n&uacute;mero de horas de clase.&nbsp;Las personas tienen que querer aprender, reconocer sus limitaciones y buscar las ense&ntilde;anzas necesarias para completar sus conocimientos, habilidades y competencias, as&iacute; como transmitir sus conocimientos a los dem&aacute;s sin que esto les resulte en la amenaza de ver reducido su espacio en la empresa.</p>
<p><strong>Despedir no es &ldquo;all&aacute;, con RR.HH.&rdquo;</strong><br />
He o&iacute;do la siguiente an&eacute;cdota (&iquest;o tragedia?) en una conferencia sobre recursos humanos:<br />
Un joven jefe ten&iacute;a que despedir a un empleado, algo que nunca hab&iacute;a hecho antes, y para lo cual no hab&iacute;a recibido entrenamiento en su vida profesional.&nbsp;Pas&oacute; una noche en vela, se dirigi&oacute; a su oficina con ojeras y llam&oacute; a su subordinado:<br />
<em>Fulano, siento informarle que a partir de hoy no ser&eacute; m&aacute;s su jefe.<br />
&ndash;&iquest;Pero qu&eacute; pas&oacute;, se&ntilde;or?&nbsp;&iquest;Por qu&eacute;?&nbsp;&iquest;A d&oacute;nde se va?<br />
&ndash;Bueno… no… &iexcl;el que se va es usted!</em><br />
La habilidad en el momento de despedir es cr&iacute;tica, ya que tiene influencia directa sobre la moral del personal, dependiendo de c&oacute;mo el proceso se lleve a cabo.&nbsp;Las &aacute;reas de Recursos Humanos son a menudo obligadas a despedir a los empleados en procesos decisorios mal conducidos, de los cuales el gerente se escapa y que el &aacute;rea de Recursos Humanos, por desgracia, asume.&nbsp;Despedir no es &ldquo;all&aacute;, con RR.HH.&rdquo;; es responsabilidad de cada gerente respecto de sus subordinados; el gerente debe tener el coraje de enfrentarlo y no esconderse detr&aacute;s de RR.HH.<br />
A continuaci&oacute;n, recomendaciones que pueden ayudar:<br />
<em>Despido &ldquo;amistoso&rdquo;:</em> analice la situaci&oacute;n; verifique si la persona puede ser &uacute;til en otra &aacute;rea; consulte con RR.HH. los procedimientos a seguir; evite sorpresas a la persona; expl&iacute;quele los motivos del despido; asuma la responsabilidad por el despido; explique&nbsp;los pr&oacute;ximos pasos a seguir; trate a la persona despedida con respeto, no la expulse de su ambiente de trabajo, pero evite que se mantenga por mucho m&aacute;s tiempo en la empresa.&nbsp;Y sea transparente con el equipo acerca de los motivos del despido.<br />
<em>Despido &ldquo;no amistoso&rdquo;: </em>lleve a cabo r&aacute;pidamente el proceso, involucrando a las &aacute;reas de Recursos Humanos y Legales; el elemento sorpresa es fundamental y la persona debe ser inmediatamente retirada de la empresa, no regresar a su lugar de trabajo sin supervisi&oacute;n, y hacerlo solo durante unos minutos, para&nbsp;recoger objetos estrictamente personales.&nbsp;El director contin&uacute;a siendo responsable de notificarle la decisi&oacute;n.<br />
<em>Despido en &eacute;pocas de crisis:</em> hacer un an&aacute;lisis racional para identificar qu&eacute; hacer; no hacer cortes lineales &ldquo;tontos&rdquo;, de x % de la estructura.&nbsp;Mantener una comunicaci&oacute;n abierta y transparente sobre lo que puede o va a suceder, en la medida de lo posible; hacer los cortes lo m&aacute;s r&aacute;pido que se pueda, y de una sola vez.&nbsp;Evite la reincidencia de cortes, ya que esto causar&aacute; inseguridad y desmotivaci&oacute;n.<br />
Solo pueden lograrse resultados duraderos si es posible contar con personal motivado y comprometido con la empresa; las personas se sienten motivadas cuando realizan actividades que las apasionan.<br />
La gesti&oacute;n de personas&nbsp;no est&aacute; en el &aacute;rea de&nbsp;RR.HH.&nbsp;Se trata de una&nbsp;responsabilidad de los gerentes y RR.HH. debe&nbsp;proporcionar las herramientas&nbsp;y el apoyo necesarios&nbsp;para que puedan desempe&ntilde;ar&nbsp;su rol sin restricciones. Los gerentes deben&nbsp;saber y disfrutar de&nbsp;tratar con la gente.</p>
<p>(*) Jos&eacute;&nbsp;Luiz&nbsp;Bichuetti&nbsp;es miembro de ValuePoint Consultor&iacute;a de Gesti&oacute;n, con sede en&nbsp;San&nbsp;Pablo.&nbsp;Fue director&nbsp;general&nbsp;de&nbsp;Arthur&nbsp;D.&nbsp;Little&nbsp;en la Argentina. Fue&nbsp;principal de Booz &amp; Co&nbsp;en Brasil. Es miembro del Consejo&nbsp;Global de&nbsp;Harvard&nbsp;Business School Alumni Association. (jose.bichuetti@valuepoint.com.br)</p>
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<tbody>
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<p><font color="#dd5d3f"><strong>Tres recomendaciones </strong></font></p>
<p>Para contar con profesionales con el perfil adecuado, motivados y comprometidos, es preciso fomentar una cultura empresarial en la que el activo m&aacute;s importante sean las personas. Motivaci&oacute;n y retenci&oacute;n se reducen a tratar a la gente como gente.&nbsp;Es necesario tener en claro el papel de cada responsable de los eslabones de la cadena de valor:<br />
<em>Rol del CEO: </em>Formar y consolidar una cultura donde la gente sea un activo y no un costo. Asegurar que la gesti&oacute;n de las personas sea llevada a cabo por los gerentes y que el &aacute;rea de RR.HH. posee la altura necesaria y relevancia estrat&eacute;gica dentro de la organizaci&oacute;n.<br />
<em>Rol de los gerentes: </em>actuar como los verdaderos gerenciadores de la gente, desde la definici&oacute;n de sus necesidades hasta su despido. Valorar a su gente. Crear un clima de trabajo estimulante y desarrollar el trabajo en equipo.<br />
<em>Rol de RR.HH.:</em> ser socio estrat&eacute;gico, entendiendo el negocio y sus necesidades. Sentarse a la mesa de decisiones. Proveer herramientas y apoyo para que los gerentes tengan a las personas adecuadas cuando las necesitan.</p>
</td>
</tr>
</tbody>
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