¿Se puede confiar en ella para tomar decisiones estratégicas? Daniel Kahneman y Gary Klein, dos catedráticos que representan opuestas escuelas de pensamiento, confrontan sus ideas sobre el poder y los peligros de la intuición en los altos ejecutivos.
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Un cuerpo colegiado pasivo, que no supervisa de manera significativa, es una discapacidad para cualquier compañía. Cuando controla lo hace sólo sobre aspectos financieros. La vigilancia debe ir más allá de los principios de los directores para incluir prácticas que inspiren confianza al inversor.
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Según Arthur Kleiner, director de Strategy & Business, el gurú de la universidad McGill (Montreal) es una de las mejores fuentes de pensamiento ejecutivo en toda Norteamérica. Ya en 1973, Mintzberg publicaba The nature of managerial work, un estudio sobre cinco ejecutivos y sus carreras laborales.
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Los ejecutivos dicen que este proceso es muy importante pero sus empresas suelen encararlo de manera informal. Gerentes y profesionales coinciden en que el mayor desafío es el talento pero discrepan en el por qué. No obstante, coinciden en algunas medidas para mejorar la innovación.
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En los últimos 30 años, los pensadores de management han llegado a aceptar que las organizaciones no son máquinas sino algo así como seres vivientes, y por lo tanto, impredecibles, ingobernables, auto-organizadas y hasta sensibles. Con muchas similitudes con canales vitales de comunicación.
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Tal vez concibiendo el boca a boca como un nuevo medio de comunicación se lo podría tratar como un contenido más y así, aplicarle las mismas prácticas y mediciones que se usan con otros medios. Las empresas se lanzan a crear páginas propias en Facebook, Twitter y otras plataformas.
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10 claves para recorrer un incierto camino. Cuando un nuevo CEO se hace cargo de su puesto tiene un tiempo limitado para empuñar el timón y tomar el control del barco. Ian Davis, ex director gerente de la consultora McKinsey, da consejos que emanan de su experiencia utilizando el formato de una carta personal. (*)
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Sólo seis palancas pueden accionar la dirección de una empresa para sumarle valor al accionista: tasa de crecimiento, eficiencia operativa, eficiencia de capital, riesgo percibido, eficiencia impositiva y horizonte competitivo. Cualquier otro esfuerzo, aunque común, es irrelevante o incontrolable.
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Fue claro que la gran turbulencia no se reducía al desinfle de la burbuja inmobiliaria estadounidense propagándose hacia el resto del mundo. Era un salto cualitativo de un proceso global mucho más complejo y de larga duración. Esta crisis no se parece a ninguna otra en el prolongado ciclo moderno.
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Para muchas empresas e instituciones grandes, que operan en el difícil clima de negocios actual, analizar ciclos de vida y planear en consecuencia, ya no se limita a presentar informes internos, balances, etc. Ese proceso debe integrarse apropiadamente a las prácticas de gestión.
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