Neurociencias ¿Se puede promover creatividad en equipo?

Si bien la creatividad se atribuye a muy pocos y selectos, cualesquiera individuos o grupos pueden generar los factores que estimulan crecimiento y desempeño. La experiencia con cientos de equipos sugiere que se pueden emplear técnicas simples para motivar al personal en cualquier nivel.

<p>As&iacute; lo sostiene&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Strategy Practice</em>, una publicaci&oacute;n especializada en un ensayo reciente. La clave es centrarse en intuiciones que neurocient&iacute;ficos como Gregory Berns encuentran &ldquo;ligadas intr&iacute;nsecamente a la creatividad en el cerebro&rdquo;. Para percibir las cosas en forma diferente, afirma el experto, &ldquo;debemos bombardear la mente con est&iacute;mulos nunca individualizados antes. Lo novedoso es vital, pues el cerebro tiende a la eficiencia y emplea atajos para ahorrar energ&iacute;a. Solo oblig&aacute;ndolo a&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">recategorizar</em>&nbsp;la informaci&oacute;n y abandonar los patrones habituales de pensamiento es factible concebir verdaderas alternativas&rdquo;.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><br />
El art&iacute;culo explora v&iacute;as pr&aacute;cticas para que los ejecutivos descarten percepciones consuetudinarias y privilegien la creatividad. Tanto en lo personal como en la labor de equipo. Si bien nadie pretende haber inventado las t&eacute;cnicas propuestas, varios neurocient&iacute;ficos han verificado su capacidad colectiva de ayudar a las empresas.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los aspirantes a innovadores deben liberarse de ideas prejuiciosas. &ldquo;Por desgracia &ndash;opina Berns&ndash;, la mente defiende con denuedo sus maneras convencionales de ver el mundo, apartando las que no comparte por in&eacute;ditas. Por cierto, investigaciones acad&eacute;micas sugieren que, aun si se le presentan hechos verificables, mucha gente simplemente no abandona sus viejos puntos de vista&rdquo;.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Existe un ant&iacute;doto: la experiencia individual. Los hechos directos pueden transformar a las personal con la profundidad que los debates de sal&oacute;n no aportan. Por ende, es en extremo &uacute;til organizar ejercicios de creatividad y generaci&oacute;n de ideas&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">fuera</em>&nbsp;de la oficina. Ello implica describir experiencias propias que desaf&iacute;en asunciones de los dem&aacute;s, impl&iacute;citas o expl&iacute;citas.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Reinventar experiencias de compra<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
A esta altura, cabe considerar el caso de Best Buy, un minorista especializado estadounidense que trat&oacute; de reinventar el dise&ntilde;o de sus comercios y la experiencia de los compradores. Para azuzar la creatividad de su gente, la compa&ntilde;&iacute;a envi&oacute; &ldquo;al exterior&rdquo; varios grupos de empleados con el objeto de comparar esquemas muy diferentes al propio. Algunos marcharon a Sephora, un minorista de cosm&eacute;ticos con m&aacute;s de 200 marcas y un modelo de ventas que alienta a brindar asesor&iacute;a honesta de producto, sin &eacute;nfasis en una u otra marca.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Otros se dirigieron a Blues Jean Bar, una &ldquo;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">boutique</em>&rdquo; &iacute;ntima que busca trocar una experiencia impersonal &ndash;revolver pilas de ropa&ndash; en algo parecido a un bar nocturno. Un tercer equipo visit&oacute; una tienda de chocolates caros.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Esta inmersi&oacute;n transform&oacute; a esos grupos por el solo hecho de observar, comprar, charlar con los vendedores, etc. Luego compartieron experiencias con colegas en un &aacute;mbito formal, el sal&oacute;n de conferencias. Visitar otros tipos de minoristas y observar de cerca c&oacute;mo operaban les permiti&oacute; flexibilizar sus propias, r&iacute;gidas ideas acerca de la actividad. A su turno, la m&iacute;mesis puso en evidencia concepciones tan inimaginables hasta entonces como disponer determinados rubros por color &ndash;en vez de por fabricante&ndash; y modificar el dise&ntilde;o de locales para dar relevancia a la asesor&iacute;a de expertos.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
De igual modo, se&ntilde;ala&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Strategy Practice</em>, un equipo de ejecutivos de un banco minorista multinacional recorri&oacute; sucursales de dos competidores y un local de Apple, con el prop&oacute;sito de definir y promover esfuerzos innovadores propios. Tras registrar las primeras impresiones y prestar particular atenci&oacute;n a c&oacute;mo se comportaban los usuarios, los investigadores pronto se hallaron cuestionando sus ideas convencionales sobre el negocio.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&ldquo;Como cliente, hoy veo las sucursales bancarias de otra forma, inclusive las nuestras&rdquo;, manifestaba uno de los ejecutivos involucrados en la investigaci&oacute;n de campo. &ldquo;Muchos en nuestro sector &ndash;agreg&oacute;&ndash; tratan de redecorar viejas estructuras f&iacute;sicas y mentales, pero sin cambiar las bases ni lo que realmente afecta a los usuarios&rdquo;.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Casos como los descriptos permiten abordar est&iacute;mulos a la creatividad v&iacute;a las actividades siguientes.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">&bull; Emular el proceso de comprar el propio producto o servicio y registrar la experiencia.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; Visitar locales u operaciones de otros, competidores inclusive.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; Investigar en l&iacute;nea y recoger informaci&oacute;n sobre productos o servicios seg&uacute;n lo har&iacute;a cualquier cliente o usuario.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; Observar y hablar con clientes reales en los locales donde hacen las compras, para ver qu&eacute; opciones tienden a considerar.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Nada de ortodoxias<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Explorar ortodoxias arraigadas en una empresa o una industria completa es otra manera de arrancar la mente de lo familiar o archisabido. Esto puede suceder en una puja de ideas (<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">brainstorming sessions</em>&nbsp;sol&iacute;a llam&aacute;rselas) y equipos o, sencillamente, en la soledad del escritorio. Todas las organizaciones tienen cierta &ldquo;sapiencia convencional&rdquo; sobre la forma de hacer cosas&rdquo;, ideas que no se disputan o factores supuestamente esenciales y no cuestionados sobre estrategia.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Identificarlas y luego desafiarlas sistem&aacute;ticamente &ndash;opina Berns&ndash; &ldquo;facilita a las compa&ntilde;&iacute;as no solo mejorar su capacidad de adoptar nuevas ideas, sino tambi&eacute;n sacarle ventajas a la competencia. Tener &eacute;xito en ese terreno rinde: Best Buy compr&oacute; Geek Squad por US$ 3 millones en 2002, en un acto contra la sapiencia convencional. Esta sosten&iacute;a que los usuarios no pagar&iacute;an m&aacute;s por instalar sus productos en casa. Hoy, Geek Squad genera ventas anuales superiores a US$ 1.000 millones.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Por su parte, un minorista mundial especializado en tarjetas, en pos de ideas para capear la recesi&oacute;n occidental de 2007/09, opt&oacute; por un ejercicio para estimular sus c&eacute;lulas grises y romper con la ortodoxia. Los ejecutivos superiores sab&iacute;an ya que actitudes y conducta del cliente hab&iacute;an mutado &ndash;&ldquo;cr&eacute;dito&rdquo; era mala palabra&ndash; y necesitaban intentar recursos diferentes. Para detectar qu&eacute; ideas arraigadas frenaban a la compa&ntilde;&iacute;a, un equipo de directivos busc&oacute; ortodoxias en el modelo tradicional de segmentaci&oacute;n aplicado a servicios financieros. Vale decir, mercado masivo y clientes pudientes.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Varios preconceptos anacr&oacute;nicos surgieron. Por ejemplo, el equipo descubri&oacute; que la empresa siempre se comportaba como si solo a los mejores clientes les importasen los programas de tarjetas relativas a viajes. Por lo mismo, solo los usuarios masivos viv&iacute;an de mes en mes y no ten&iacute;an dinero suficiente para interesarse en planes financieros. Por consiguiente, los clientes m&aacute;s ricos tend&iacute;an a examinar o comprender las ofertas m&aacute;s complejas.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
El proceso de cuestionar esas suposiciones ayud&oacute; a los ejecutivos de la firma a identificar oportunidades interesantes y explorar m&aacute;s all&aacute;. Entre ellas, simplificar ofertas, crear otros programas de premios, elaborar nuevas segmentaciones (actitudes, comportamientos) en apoyo del desarrollo de planes. &ldquo;Los ejecutivos interesados en liberar sus instintos creativos &ndash;apunta&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Strategy Practice</em>&ndash; investigando ortodoxias pueden empezar inquiriendo sobre clientes, normas de la industria y hasta modelos de negocios. Despu&eacute;s, pondr&aacute;n sistem&aacute;ticamente a prueba respuestas como las siguientes:&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; &iquest;En qu&eacute; negocios estamos?<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; &iquest;Qu&eacute; nivel de servicio espera la gente?<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; &iquest;Qu&eacute; no pagar&iacute;a nunca un cliente?<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; &iquest;Qu&eacute; estrategia de canal resulta esencial?</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Usar analog&iacute;as<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Probando y observando 3.000 ejecutivos durante seis a&ntilde;os, Clayton Christenses. Jeffrey Dyer y Hal Gresersen<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">&nbsp;(Harvard Business Review)</em>&nbsp;hicieron cinco &ldquo;descubrimientos&rdquo; relevantes para innovadores: asociar, preguntar, observar, experimentar y operar en red. Por cierto, el mayor impulso innovador reside en asociar, conectar entre s&iacute; &ldquo;cuestiones, problemas e ideas en apariencia sin nexos mutuos&rdquo;.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
La experiencia del tr&iacute;o confirma el poder de efectuar asociaciones. &ldquo;Hemos encontrado &ndash;indican&ndash; un m&eacute;todo directo, accesible, para aplicarlas: emplear analog&iacute;as. Como se ha visto, forzando comparaciones entre empresas, a primera vista sin relaci&oacute;n, los equipos pueden avanzar apreciablemente en materia creativa. Particularmente en situaciones que exijan ideas nuevas&rdquo;. Los expertos no sugieren &ldquo;emular otras organizaciones, porque lleva al fracaso. En realidad, este planteo involucra aprovechar otras firmas para estimular la imaginaci&oacute;n.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Recientemente, los autores de estas investigaciones aplicaron esa t&eacute;cnica en una<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">brainstorming session</em>&nbsp;con directores estrat&eacute;gicos de varias empresas de Estados Unidos y Canad&aacute;, inclusive un minorista de art&iacute;culos deportivos. Las reglas eran sencillas: se entregaba a cada participante las analog&iacute;as que el grupo pondr&iacute;a en juego, cuyo objeto era definir las posibilidades de un modelo viable. Al tocarle el turno al estratega minorista, se le pidi&oacute; considerar c&oacute;mo Apple dise&ntilde;ar&iacute;a los formatos de su compa&ntilde;&iacute;a. Result&oacute; un di&aacute;logo pleno de ideas interesantes, inclusive una en la que el minorista proyecta para sus locales: crear espacios asistidos por la tecnolog&iacute;a en sus bocas de expendio. Ah&iacute; los clientes podr&aacute;n apelar a la tecnolog&iacute;a&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Wi-Fi&nbsp;</em>de Nintendo para probar productos.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Por supuesto, la mayor&iacute;a de las empresas usar&aacute; esa t&aacute;ctica internamente; por ejemplo, en sesiones para resolver problemas. As&iacute;, los ejecutivos vinculados a tarjetas de cr&eacute;dito masivas programaban analog&iacute;as entre sus compa&ntilde;&iacute;as y otras marcas l&iacute;deres, con el prop&oacute;sito de avanzar en &aacute;reas que el equipo deseaba explorar. Al confrontar determinada organizaci&oacute;n con la cadena hotelera Starwood, por caso, los ejecutivos del ensayo imaginaron un programa que recompensaban por pagar anticipadamente (buena conducta), en lugar de ofrecerles bonificaciones por gastar m&aacute;s (mala conducta). Igualmente, comparando los sistemas administrativos de la firma con los de Amazon.com o Google, el minorista de tarjetas aprendi&oacute; a pensar distinto sobre c&oacute;mo manejar datos e informaci&oacute;n. De ese modo, se beneficiaba al usuario tomando decisiones relativas al servicio, mientras la empresa obten&iacute;a valiosa informaci&oacute;n sobre su comportamiento. Juntas, ambas percepciones generaron ideas que la firma instrument&oacute; en dos meses. De paso, le aportaron una cartera de ideas a largo plazo lista para desarrollar.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Analog&iacute;as como la empleada por el minorista de tarjetas son bastante directas. Basta con una lista de preguntas como las siguientes como punto de partida para un debate:<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; &iquest;C&oacute;mo manejar&iacute;a Google nuestros datos?<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; &iquest;C&oacute;mo se compenetrar&iacute;a Disney con nuestros usuarios?<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull;&iquest;C&oacute;mo Southwest Airlines recortar&iacute;a nuestros costos?<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull;&iquest;C&oacute;mo redise&ntilde;ar&iacute;a Zara nuestra cadena de abastecimiento?<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull;&iquest;C&oacute;mo gestionar&iacute;a Starwood Hotels la lealtad de nuestros usuarios?<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Creando constre&ntilde;imientos<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Otra t&aacute;ctica simple, se&ntilde;alan en la HBR, consiste en &ldquo;alentar creatividad imponiendo constre&ntilde;imientos al modelo de negocios. Esta opci&oacute;n inyecta un factor muy requerido, la dura necesidad, en un ejercicio de otro modo poco riesgoso. Forzar constricciones para promover innovaciones parece contraintuitivo, pues &iquest;no es la idea explorar espacios abiertos? No obstante, sin ciertos mecanismos para forzar la mano, ciertos pensadores creativos dar&aacute;n vueltas en el aire o nunca dejar&aacute;n sus refugios intelectuales&rdquo;.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los ejemplos de abajo destacan constre&ntilde;imientos usados exitosamente en sesiones de debate. Muchos directivos pueden f&aacute;cilmente imaginar otros, mejor adaptados a sus circunstancias. Se arranca pidiendo a los participantes imaginar un universo donde deban operar con severos l&iacute;mites, tales como estas contingencias:<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; Interactuar con los clientes solo en l&iacute;nea.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; Cubrir un solo segmento de p&uacute;blico.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; Pasar de B2C (negocio a consumidor) a B2B (empresa a empresa) o viceversa.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; Descontar 50% en el precio del producto.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; De pronto, desaparece el mayor canal de la empresa.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; Debe cobrarse una prima cinco veces al valor del producto.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; Ofrecer una propuesta junto con un socio.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">El minorista de tarjetas intent&oacute; el &uacute;ltimo esquema, adaptando sus limitaciones para incluir tres elementos nuevos: &ldquo;no podemos contactar los clientes por tel&eacute;fonos, no ganamos v&iacute;a primas de intercambio y tampoco podemos elevar la tasa de inter&eacute;s&rdquo;. Adem&aacute;s de hacer que los gerentes afilen su cerebro urdiendo nuevos productos o servicios, el ejercicio tuvo una ventaja inesperada. En efecto, los prepar&oacute; para ulteriores regulaciones que, entre otras cosas, limitan la capacidad de que los jugadores eleven intereses o gastos a usuarios de tarjetas existentes.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Obviamente, &ldquo;la creatividad no es un talento reservado a unos pocos con buena estrella. Sumergiendo a los ejecutivos &ndash;prescribe Berns&ndash; en contextos inesperados, desafiando el pensamiento ortodoxo en las organizaciones y oblig&aacute;ndolas a superar duros constre&ntilde;imientos, es perfectamente posible mejorar en alto grado su creatividad y la de la empresa&rdquo;.</p>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#F3F0E2" width="500" style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">
<tbody style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">
<tr style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">
<td style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><font color="#dd5d3f" style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Nadie es profeta en su tierra</strong></font></p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><img alt="" style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; " src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1119_18_2.jpg" /></p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">As&iacute; reza el viejo adagio. Y aunque su trabajo y su esfuerzo intelectual goza nde consideraci&oacute;n y prestigio, lo cierto es que pocos sabr&aacute;n valorar el m&eacute;rito de haber sido pionero en este campo del conocimiento.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Pero cualquiera que repase la colecci&oacute;n de&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Mercado</em>&nbsp;ver&aacute; que desde 1996 N&eacute;stor Braidot insinuaba el nuevo continente que se estaba descubriendo. Y durante los a&ntilde;os siguientes prosigui&oacute; la osada exploraci&oacute;n.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Fue en agosto de 2005 cuando abandon&oacute; las insinuaciones y dio a conocer una concepci&oacute;n novedosa, de la que muy poco se hablaba en el mundo y de la que nadie lo hac&iacute;a en la Argentina.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Mercado public&oacute; esas elucubraciones en un ensayo titulado &ldquo;Neuromarketing, nuevo mapa que redefine las fronteras&rdquo;. Se dec&iacute;a all&iacute;:<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&ldquo;Para algunos es un valioso esfuerzo intelectual dispuesto a abrir nuevos derroteros. Para otros es un callej&oacute;n sin salida o bien una moda m&aacute;s. Lo cierto es que el debate sobre la inserci&oacute;n del marketing dentro de las neurociencias crecer&aacute; en intensidad en los pr&oacute;ximos a&ntilde;os&rdquo;.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Nadie hubiera previsto entonces que en los grandes centros de producci&oacute;n intelectual &ndash;como lo acreditan los dos aportes publicados en esta secci&oacute;n&ndash; se avanzara con tanto &iacute;mpetu en el territorio de las neurociencias.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Hace seis a&ntilde;os dec&iacute;amos. &ldquo;Hay un atlas del marketing. Pacientes ge&oacute;grafos han ido delimitando los contornos de estos mapas que albergan conocimientos, teor&iacute;as y pr&aacute;cticas. Hay un cart&oacute;grafo ilustre que contribuy&oacute; decididamente a definir las fronteras de este singular territorio&rdquo;.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&rdquo;El maestro Philip Kotler puso en boga ideas sobre la estrategia &ndash;segmentaci&oacute;n, targeting, posicionamiento y diferenciaci&oacute;n&ndash;. Tambi&eacute;n puso su sello al an&aacute;lisis de las principales herramientas, las famosas 4P (producto, precio, plaza y promoci&oacute;n)&rdquo;.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&rdquo;La especialidad se enriqueci&oacute; con valiosos aportes de distintos autores para diferentes &aacute;reas, productos de consumo masivo, de servicios, minorista, directo, en Internet. Pero con todo, el corpus de doctrina segu&iacute;a siendo el b&aacute;sico: identificar las necesidades y deseos insatisfechos; definir, medir y cuantificar el mercado enfocado y su potencial utilidad; precisi&oacute;n de los segmentos que mejor puede atender una empresa; y dise&ntilde;o y promoci&oacute;n de productos o servicios adecuados&rdquo;.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&rdquo;Este marco referencial, este rico arsenal serv&iacute;a &ndash;y sirve&ndash; para estudiar y planear en cualquier mercado y producto. La disciplina evolucionaba progresivamente. A veces aparec&iacute;a un nuevo mantra, que subsum&iacute;a viejos conceptos en nuevo contexto. Marketing total, marketing integrado, por ejemplo, donde la empresa buscaba ampliar su visi&oacute;n acerca de las necesidades y estilos de vida del cliente&rdquo;.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&rdquo;De pronto, cuando se intu&iacute;a que solo era posible descubrir alg&uacute;n accidente geogr&aacute;fico menor, aparecen algunos cart&oacute;grafos modernos que dicen que hay un nuevo continente. Una especie de revoluci&oacute;n sustancial en una disciplina acompa&ntilde;ada de cambios intensos pero de ritmo tranquilo&rdquo;.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&rdquo;En Europa occidental, algo en Estados Unidos, y tambi&eacute;n en Am&eacute;rica latina, comienza a escucharse cada vez m&aacute;s el nuevo evangelio: el neuromarketing. Seguramente el &uacute;nico ap&oacute;stol en la regi&oacute;n, todav&iacute;a, es N&eacute;stor Braidot, un profesional de dilatada trayectoria en la disciplina y reconocido por su esfuerzo acad&eacute;mico y su capacidad de operar sobre una elusiva realidad&rdquo;.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Como lo dec&iacute;a entonces el propio Braidot: &ldquo;Por lo tanto, si la premisa es correcta, es esencial conocer c&oacute;mo funciona el cerebro humano, uno de los mayores desaf&iacute;os que deben afrontar la econom&iacute;a y la administraci&oacute;n modernas&rdquo;.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&ldquo;En la actualidad, ninguna estrategia de negocios que pretenda tener &eacute;xito puede obviar la investigaci&oacute;n cient&iacute;fica sobre el funcionamiento de las percepciones, la memoria, la cognici&oacute;n, la emoci&oacute;n, la raz&oacute;n y los mecanismos que interact&uacute;an durante el aprendizaje y toma de decisiones del cliente, y todos estos procesos se producen en el cerebro.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En otros t&eacute;rminos, ninguna estrategia de negocios inteligente puede darle la espalda a las neurociencias&rdquo;.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Pero, &iquest;qu&eacute; era la neurociencia, qu&eacute; alcance ten&iacute;a esa noci&oacute;n con suficiente vocaci&oacute;n imperialista para invadir otras &aacute;reas de conocimiento y proporcionar nuevas respuestas?<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&ldquo;La neurociencia representa la fusi&oacute;n, bastante reciente, entre distintas disciplinas, entre ellas, la biolog&iacute;a molecular, la electrofisiolog&iacute;a, la neurofisiolog&iacute;a, la anatom&iacute;a, la embriolog&iacute;a y biolog&iacute;a del desarrollo, la biolog&iacute;a celular, la biolog&iacute;a del comportamiento, la neurolog&iacute;a, la neuropsicolog&iacute;a cognitiva y las ciencias cognitivas&rdquo;.</p>
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