Lo que piensan los ejecutivos sobre innovación, talento y RSE

Para los hombres de negocios, el conocimiento es poder y el tiempo es dinero. Entonces, si la información llega demasiado tarde, no vale gran cosa. Con el nuevo género de investigaciones, los expertos han compilado datos que evidencian su pensamiento e ideas.

<p>Muchas percepciones sobre conducta o actitudes provienen de dos fuentes: sitios de noticias o medios sociales en el corto plazo y, en el largo, estudios sectoriales o trabajos de nivel universitario que suelen tomar a&ntilde;os en cristalizar.&nbsp;Pero, ahora, un nuevo tipo de investigaciones elaborado en Know&shy;&shy;ledge@Wharton intenta poner al descubierto percepciones al mismo tiempo oportunas y profundas. Mediante breves sondeos en l&iacute;nea, sobre un amplio espectro de ejecutivos privados, los investigadores han compilado datos que evidencian su pensamiento e ideas. Por ejemplo, una encuesta sobre los riesgos de la innovaci&oacute;n revel&oacute; que, en tanto la mayor&iacute;a de las empresas comprenden la importancia de aprender de los fracasos, apenas una peque&ntilde;a parte se toma la clase de trabajo minucioso que mejor ayuda a prevenirlos.</p>
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Otro sondeo, realizado en materia de Responsabilidad Social Empresaria, hall&oacute; que las compa&ntilde;&iacute;as adhieren o se suman a esas causas, aun si no esperan que les aumente ventas en el corto plazo. Una tercera investigaci&oacute;n, tocante a la crisis sist&eacute;mica occidental (2007/09), sugiere que los bancos quieren tomar gente pero se sienten incapaces de hacerlo: temen que el talento disponible los abandone una vez reactivada la econom&iacute;a.&nbsp;<br />
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Estas actividades son parte de un proyecto encarado por el laboratorio conductista Wharton, llamado&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">panel de asesores ejecutivos</em>&nbsp;(Apex en ingl&eacute;s). Un selecto grupo de varios cientos de l&iacute;deres sectoriales de nivel gerencial para arriba, integrante del panel, acept&oacute; responder un breve cuestionario sobre una variedad de t&oacute;picos claves para sus negocios. A cambio, tendr&iacute;an acceso a los resultados de la investigaci&oacute;n antes de divulgarse en boletines profesionales. Tambi&eacute;n ganar&iacute;an puntos por participar en los sondeos, canjeables por publicaciones de otros programas pro educaci&oacute;n ejecutiva que maneja Wharton.<br />
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&ldquo;Este proceso de respuesta r&aacute;pida genera di&aacute;logos entre docentes de Wharton y la comunidad internacional de negocios&rdquo;, se&ntilde;ala Wesley Hutchinson, c&aacute;tedra de Marketing y director del laboratorio conductista. Dado que las consultas son breves, el lapso de ida y vuelta lleva apenas dos semanas. &ldquo;Esto cubre la brecha entre periodismo diario e investigaci&oacute;n acad&eacute;mica, cuyos datos demandan no menos de un a&ntilde;o en recolectarse y elaborarse&rdquo;.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Su colega David Reibstein se dirigi&oacute; a Apex en busca de cifras sobre marketing. Su objeto era descubrir qu&eacute; datos le importan m&aacute;s a la conducci&oacute;n superior. El experto se sorprendi&oacute; de que muchos ejecutivos ignorasen algunos par&aacute;metros nuevos pero incluidos ya en textos de la materia. Entre ellos, valor del ciclo de vida para los clientes o marcadores de promoci&oacute;n. En su lugar, privilegiaban mediciones financieras y solo tres guarismos relativos a marketing &ndash;satisfacci&oacute;n del cliente, lealtad a la marca, porci&oacute;n de mercado&ndash; figuraban entre sus 10 prioridades.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Parte de la sorpresa para Reibstein fue &ldquo;la escasa presencia de otros par&aacute;metros de desempe&ntilde;o&rdquo;. Un texto del especialista<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">&nbsp;(Marketing Metrics, a Definitive Guide to Measuring Performance)</em>&nbsp;incluye, en la reedici&oacute;n 2011, los hallazgos de Apex. Lo mismo har&aacute; con investigaciones posteriores, en particular atinentes a c&oacute;mo manejan las compa&ntilde;&iacute;as las respuestas a nuevas tendencias. Por ejemplo, redes sociales. &ldquo;Todo el mundo las menciona &ndash;apunta el autor&ndash; y casi nadie atina a indagar en ellas. Tenemos una compulsi&oacute;n al respecto, pero no sabemos c&oacute;mo evaluar su impacto econ&oacute;mico y financiero&rdquo;. Siguen tres ejemplos de recientes trabajos debidos a paneles Apex.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Crisis financiera<br />
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Un reciente sondeo sobre los efectos de la crisis sist&eacute;mica depar&oacute; una pila de datos a los investigadores y buena parte segu&iacute;a siendo compilada en mayo. Fragmentos preliminares muestran que hay empresas y actividades todav&iacute;a pugnando por superarla, por lo cual tratan de no tomar gente, pese a innegables y crecientes necesidades.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&ldquo;Pese a cuanto digan el Gobierno estadounidense y los medios, lo que vemos en la calle, &ndash;se&ntilde;alan colegas y socios&ndash; indica una situaci&oacute;n entre estancada y peor, para nada mejor&rdquo;. Eso afirma el director ejecutivo de una compa&ntilde;&iacute;a de arte y entretenimiento.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Otra encuesta de final abierto solicitaba a los participantes una lista de sus mayores desaf&iacute;os. Varios miembros de Apex identificaron el empleo como principal problema de este a&ntilde;o y el siguiente. Naturalmente, a algunos preocupaban las consecuencias a largo plazo de recortar personal en tiempos adversos.&nbsp;<br />
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Otros ejecutivos se&ntilde;alan que se encuentran listos para contratar personal, pero no saben si el entorno econ&oacute;mico ayudar&aacute;. Por una parte, precisan tomar; por la otra, no est&aacute;n seguros de que las cosas pasen del corto al mediano plazo sin sacudones abruptos.&nbsp;<br />
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En esta franja, la respuesta ha sido luchar y, entretanto, ampliar los alcances de la toma de responsabilidades. En ciertas instancias, la situaci&oacute;n ha empeorado, como sucede en la gama minorista, donde la falta de cr&eacute;dito hace que muchas firmas oculten sus verdaderas dificultades a los bancos. &ldquo;No se presta a peque&ntilde;as empresas&rdquo;, subrayan entidades financieras y prestatarias potenciales. Por consiguiente, muchas quisieran tomar gente, pero necesitan cr&eacute;dito para pagarle, en un contexto donde los clientes tampoco son buenos pagadores.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Riesgos de innovar<br />
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Como le ocurri&oacute; a Ribstein, los resultados de algunas encuestas sorprendieron a los investigadores. No por lo que revelaban, sino por lo que dejaban fuera. Tras m&aacute;s de 10 a&ntilde;os estudiando las tasas de fracaso en iniciativas vinculadas a nuevos productos o servicios, George Day (K@W) esperaba ver muchos dedos apuntando a los riegos de innovar.&nbsp;<br />
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Este experto en marketing quer&iacute;a averiguar m&aacute;s sobre c&oacute;mo hac&iacute;an las compa&ntilde;&iacute;as para controlar los riesgos de desarrollar productos o servicios y qu&eacute; ocurre dentro de una empresa cuando se fracasa en el intento. &ldquo;Cre&iacute; que al equipo responsable se lo victimizar&iacute;a, pero la mayor&iacute;a de las organizaciones trata de aprender de sus falencias&rdquo;, observa Day. Este define un proyecto como fracaso si su retorno sobre la inversi&oacute;n queda 30 a 40% bajo las expectativas. Por otro lado, el analista hall&oacute; que las compa&ntilde;&iacute;as examinadas afrontan altos niveles de riesgo cuando asumen el desarrollo de productos o servicios. La gama va de 30% de fracasos en innovaciones marginales hasta 90% en rubros b&aacute;sicos.&nbsp;<br />
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Cuando las innovaciones fallan, &ldquo;apenas 12% de los consultados salieron a buscar chivos expiatorio. Es buena se&ntilde;al, porque repartir culpas solo ahoga el impulso a proseguirlas. La gente pone en peligro su carrera jug&aacute;ndose por un proyecto y, si este remata en se&ntilde;alar culpables &ndash;apunta Day&ndash;, nadie se sentir&aacute; despu&eacute;s motivado a asumir los riesgos personales necesarios para concebir y lanzar al mercado innovaciones&rdquo;.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
A menudo, las variables que llevan al fracaso de productos y servicios no dependen directamente de la compa&ntilde;&iacute;a o de su control, como lo se&ntilde;alan varios trabajos del propio Day. &iquest;Culpables? &ldquo;Casi siempre se hallan arraigados en el mercado y la competencia. Por ejemplo, el mercado no crece tanto como se esperaba, el producto no gan&oacute; la porci&oacute;n calculada o los precios resultan m&aacute;s d&eacute;biles o inestables&rdquo;.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Responsabilidad social<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
La Responsabilidad Social Empresaria ha ido captando creciente atenci&oacute;n en los &uacute;ltimos a&ntilde;os, no solo en Estados Unidos. Pero los investigadores de Wharton han tratado de comprender en mayor detalle c&oacute;mo las compa&ntilde;&iacute;as de hoy resuelven &ldquo;hacer el bien haciendo lo apropiado&rdquo;. Encontraron que, en tanto casi todo el sector privado sigue practicando formas tradicionales de beneficencia o caridad, un n&uacute;mero creciente de firmas incorpora &ldquo;marketing de buenas causas&rdquo; a sus esfuerzos de RSE.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&ldquo;Esto parece una tendencia asentada y muchos adhieren sin m&aacute;s ni m&aacute;s&rdquo;, subraya Hutchinson, compilador de resultados de una amplia encuesta encarada v&iacute;a Apex&rdquo;. El trabajo demostr&oacute; que casi la mitad de los panelistas declar&oacute; haberse abocado a iniciativas asociadas a marketing de RSE. &ldquo;Sab&iacute;amos que el campo era extenso y la actividad se hab&iacute;a hecho muy popular&rdquo;.</p>

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