Lo que hay que hacer si convoca la complejidad

La acción organizacional en estos días se encuentra en un entorno complejo. Una palabra que caracteriza una realidad que se presenta altamente cambiante, con niveles de desafío que exigen una capacidad de adaptación superior a la que considerábamos satisfactoria en base a nuestra experiencia.

30 septiembre, 2012

<p>&nbsp;<span style="color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Por Sergio Krupatini (*)<br />
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<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><em style="margin: 0px; padding: 0px; ">&ldquo;No dar&iacute;a nada por la simplicidad de este lado de la complejidad, pero dar&iacute;a mi vida por la simplicidad del otro lado de la complejidad&rdquo;.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Oliver Wendell Holmes</em></p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">&iquest;Qu&eacute; puede hacer una organizaci&oacute;n con demandas de multitud de actores internos y externos con los que interact&uacute;a, inserta en una din&aacute;mica como la descripta?<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Antes de responder, pregunt&eacute;monos: &iquest;se puede hacer algo?<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
De hecho s&iacute; y lo primero es afrontar las nuevas situaciones con una actitud orientada m&aacute;s hacia la oportunidad que hacia la percepci&oacute;n de amenaza que muchas veces nos invade.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Es natural que esto &uacute;ltimo suceda. Lo nuevo, lo diferente, lo inesperado, los fen&oacute;menos que se presentan en un tiempo de desarrollo que es casi como un&nbsp;<em style="margin: 0px; padding: 0px; ">flash</em>&nbsp;no nos proporcionan un margen c&oacute;modo para decidir apelando as&iacute; a nuestro cerebro mas primitivo y a la simple consideraci&oacute;n: &iquest;es peligroso o no?<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Sin querer desestimar la necesidad de formularnos esta pregunta vital, no podemos dejar de se&ntilde;alar la importancia cr&iacute;tica que adquiere el encontrar, justamente en estos tiempos de apelaciones tan primitivas, un espacio de creatividad y consideraci&oacute;n superior.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Distingamos, en una visi&oacute;n muy simplificada, tres niveles de la organizaci&oacute;n:<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
A) La identidad, valores, estrategias, modelos de negocio.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
B) La estructura y procesos: son las relaciones m&aacute;s estables, condicionantes, los fabricantes de comportamientos.&nbsp;<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
C) Los recursos: informaci&oacute;n, dinero, gente, equipos, etc.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
La dimensi&oacute;n A es la m&aacute;s invisible, m&aacute;s all&aacute; de poder plasmarse en elementos escritos. Es el mundo de ideas y conceptos, de las abstracciones, de los intangibles con alta capacidad de configurar la realidad.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Es la concepci&oacute;n ideol&oacute;gica de la organizaci&oacute;n. Estos intangibles configuran la matriz &ndash;impl&iacute;cita o expl&iacute;cita&ndash; de donde emergen las decisiones claves para el sistema.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Si esta dimensi&oacute;n es confusa, d&eacute;bil o ausente, la organizaci&oacute;n contin&uacute;a funcionando pero con alto riesgo de perder su centro y su iniciativa y de ingresar en zonas de caos en donde puede encontrarse con un r&aacute;pido proceso de degradaci&oacute;n.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
La estructura y los procesos determinan la matriz relacional del sistema en sus distintas &aacute;reas.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Los recursos son los flujos, tangibles e intangibles, que alimentan la din&aacute;mica del sistema.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Se&ntilde;alemos entonces que un aspecto cr&iacute;tico en la complejidad est&aacute; dado por ofrecernos una nueva oportunidad para innovar.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><img src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1130_18_2.jpg" alt="" style="margin: 0px; padding: 0px; border: 0px; " /><br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Sergio Krupatini</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">M&aacute;rgenes de innovaci&oacute;n</strong><br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
La idea no es nueva pero enfatizamos su vigencia y un aspecto en particular.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Tomando las dimensiones de la organizaci&oacute;n podemos encontrar innovaciones en el &aacute;rea de recursos; modificando los materiales, racionalizando su utilizaci&oacute;n y costos etc., lo que corresponda al nivel C.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Por otro lado, podemos innovar en los sistemas de producci&oacute;n o comercializaci&oacute;n, metodolog&iacute;as de operaci&oacute;n, modificaci&oacute;n de relaciones que pueden aportar innovaciones en el nivel B.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Pero el &aacute;rea m&aacute;s cr&iacute;tica de innovaci&oacute;n en complejidad es la que contiene las ideas y abstracciones que encontramos en el nivel A. Las innovaciones en este nivel son muchas veces las de mayor poder de apalancamiento entendiendo este concepto como la relaci&oacute;n entre resultados esperados y el&nbsp;<em style="margin: 0px; padding: 0px; ">input</em>&nbsp;de recursos.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
La profundidad de los impactos de la complejidad crea la oportunidad de innovar, por ejemplo, en modelos de negocio que producen sustanciales mejoras en la<em style="margin: 0px; padding: 0px; ">performance</em>.&nbsp;<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
A lo que apelamos ahora es al enriquecimiento de esa primera dimensi&oacute;n que contiene abstracciones con gran potencial generativo.&nbsp;<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Al se&ntilde;alar la distinci&oacute;n de la complejidad como un contexto de oportunidades no podemos entonces ignorar, negar, subestimar, reducir grotescamente sus desaf&iacute;os para creer que r&aacute;pidamente podemos comprender la naturaleza de las situaciones que enfrentamos.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Debemos recorrer un camino partiendo de una visi&oacute;n elemental, una situaci&oacute;n para llegar al estadio en donde predomina el arte de la simplificaci&oacute;n.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
El poeta cuya cita evocamos al inicio de la nota nos habla de esta diferencia.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Vamos ahora a caracterizar una actitud estrat&eacute;gica b&aacute;sica frente a las nuevas exigencias.&nbsp;<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Es una forma de repensar el nivel A.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Podemos considerar a la organizaci&oacute;n como un organismo que absorbe la complejidad y ofrece a los actores con los que interact&uacute;a un espectro de oferta que precisamente simplifica la complejidad inherente al contexto y a las operaciones necesarias para que los clientes satisfagan sus necesidades.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">Decodificar la realidad</strong><br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Es decir, un servicio b&aacute;sico de la organizaci&oacute;n consiste en decodificar la realidad compleja que enfrenta &ndash;tanto externa como interna&ndash; y ofrecerla a sus clientes como un campo&nbsp;<em style="margin: 0px; padding: 0px; ">amabilizado</em>&nbsp;y eficaz de interacci&oacute;n para que esos clientes logren extraer y utilizar el valor que esperan de la organizaci&oacute;n.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Veamos muy brevemente algunos ejemplos.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Una revista, dentro de su l&iacute;nea editorial, toma del contexto informaci&oacute;n, opiniones, publicaciones, etc. y las traduce en un cuerpo cognitivo traducido en art&iacute;culos, otros soportes, organizaci&oacute;n de conferencias/talleres/congresos con el fin de que el cliente reciba la complejidad inherente a la tem&aacute;tica de la manera m&aacute;s &aacute;gil y eficaz posible. Esto se complementa con los aspectos espec&iacute;ficos de la complejidad de su operaci&oacute;n: producci&oacute;n, log&iacute;stica, calidad, etc.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Un hospital es una de las organizaciones de mayor complejidad.&nbsp;<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Ahora, si vemos a pacientes con estudios m&eacute;dicos en soporte f&iacute;sico deambulando de un especialista a otro lo que resulta es la absorci&oacute;n por parte del paciente de una porci&oacute;n de la complejidad de la operaci&oacute;n propia del hospital.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
Si por ejemplo hubiera una digitalizaci&oacute;n completa de la informaci&oacute;n del paciente no tendr&iacute;a necesidad de esos peregrinajes cargando informaci&oacute;n que podr&iacute;a estar en un sistema centralizado y de amplio acceso.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
El transporte ferroviario es otra actividad con alto grado de complejidad.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
En nuestra realidad hace poco tiempo, y m&aacute;s all&aacute; de las experiencias cotidianas, se ha evidenciado con toda crudeza lo que implica el desmanejo de la complejidad de la operaci&oacute;n.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
La consecuencia es que los pasajeros deben absorber deficiencias del servicio que implican una delegaci&oacute;n forzada que la empresa y sus organismos de control hacen a los usuarios de la complejidad del proceso y que puede llegar a consecuencias tr&aacute;gicas.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
El asumir a la organizaci&oacute;n como un organismo que &ldquo;intercede&rdquo; en la complejidad de su contexto espec&iacute;fico y de sus procesos de operaci&oacute;n frente al cliente para tornarlos lo m&aacute;s invisibles posible para su cliente puede constituir una materia potente de exploraci&oacute;n para crear oportunidades dentro de la inevitabilidad de la complejidad moderna.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
El cliente espera &ndash;consciente o inconscientemente&ndash; que la organizaci&oacute;n que lo sirva lo libere de lidiar con la inherente complejidad que encierra la satisfacci&oacute;n de sus necesidades sin importarle c&oacute;mo se lleg&oacute; a ello.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">(*) Sergio Krupatini es director de OMN Systemic Strategy y est&aacute; especializado en estrategia bajo el enfoque de la complejidad y la perspectiva sist&eacute;mica.</p>

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