La neurociencia va en ayuda del cambio organizacional

Uno de los elementos más poderosos en el proceso de lograr el “cambio” que buscan las empresas es el de modificar actitudes. El problema es que esas actitudes están profundamente enraizadas y no se pueden modificar por decreto. La neurociencia llega para tratar de desatar este nudo gordiano.

<p>&nbsp;Por Marcelo Manucci (*)</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los h&aacute;bitos y las rutinas, reforzados con los a&ntilde;os, est&aacute;n c&oacute;modamente instalados en las neuronas del cerebro. La neurociencia dice que hay un proceso conversacional que genera cambios en los patrones neuronales de la gente.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Esta rama del conocimiento dice que se pueden lograr nuevas conductas, pero solo reformulando esas actitudes y creencias que est&aacute;n casi literalmente incrustadas en las neuronas de los empleados. Son costumbres afianzadas a lo largo de los a&ntilde;os a trav&eacute;s de rutinas cotidianas y de conversaciones que siempre giran alrededor del tema &ldquo;As&iacute; es como lo hacemos aqu&iacute;&rdquo;.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Esta y otras frases por el estilo refieren a pr&aacute;cticas complejas y sutiles asimiladas en la cultura de la organizaci&oacute;n. Esto no es algo malo, por lo general es la base de lo que la organizaci&oacute;n hace bien. Pero cuando las circunstancias externas cambian y la empresa se vuelve disfuncional, es preciso cambiar los h&aacute;bitos.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Un equipo formado por Jeffrey Schwartz, Pablo Gaito y Doug Lennick se reuni&oacute; para analizar este tema en profundidad, que se condensa m&aacute;s abajo. Los tres provienen de &aacute;reas diferentes. Schwartz, de la neurociencia; Gaito, de aprendizaje y desarrollo; y Lennick, de la &eacute;tica y liderazgo en el sector de servicios financieros. El ensayo original, en toda su extensi&oacute;n, fue publicado por&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Strategy &amp; Business</em>, la publicaci&oacute;n de la consultor&iacute;a Booz &amp; Co.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
El punto central del estudio tiene una premisa: cambiar h&aacute;bitos es muy dif&iacute;cil y que el n&uacute;mero de personas que cambia conductas adictivas u obsesivas es alarmantemente bajo. Pero, dicen existe ahora un proceso conversacional que lleva a cambios en los patrones neuronales de la gente en una organizaci&oacute;n. Un proceso que funciona no en contra sino con la predisposici&oacute;n del cerebro humano.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Los principios del cambio<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Un m&eacute;todo posible que est&aacute; circulando en la actualidad aplica neurociencia al cambio organizacional en las empresas. Las pr&aacute;cticas espec&iacute;ficas en cada una var&iacute;an seg&uacute;n el caso, pero siempre se basan en principios originados en la investigaci&oacute;n cerebral.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los h&aacute;bitos son dif&iacute;ciles de cambiar por la forma en que el cerebro los maneja. Muchos patrones de pensamiento se alojan en circuitos asociados con partes profundas del cerebro que evolucionaron relativamente temprano. Ganglios basales, o el &ldquo;centro de h&aacute;bitos&rdquo; del cerebro, generalmente manejan actividades semiautom&aacute;ticas como manejar o caminar. La am&iacute;gdala es una fuente profunda de emociones fuertes como temor y furia. Y el hipot&aacute;lamo, que maneja lo instintivo, controla el apetito, la sed y el deseo sexual. La informaci&oacute;n que se procesa en esas partes por lo general no se trae a la atenci&oacute;n de lo consciente.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
El procesamiento en los ganglios basales es tan r&aacute;pido comparado con otro tipo de actividad cerebral que puede sentirse f&iacute;sicamente reconfortante; la gente tiende a revertir a este tipo de procesamiento cada vez que puede. Adem&aacute;s, cada vez que esos patrones neuronales en los ganglios basales son invocados, se atrincheran m&aacute;s todav&iacute;a, se relacionan entre s&iacute; y esas conexiones neurales (llamadas &ldquo;repertorios de acciones&rdquo;) se vuelven m&aacute;s fuertes.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Eso explica que cuando la gente habla en la oficina sobre la forma de hacer cosas, a menudo refuerzan la conexi&oacute;n entre sus propios patrones neurales y la cultura de la compa&ntilde;&iacute;a. Si una pr&aacute;ctica de la organizaci&oacute;n desencadena los ganglios basales, se incrusta colectivamente y es extremadamente dif&iacute;cil de de&shy;sa&shy;lojar.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Entonces, cuando se quieren crear patrones nuevos permanentes de conducta en la gente hay que embeberlos en los ganglios basales. Adoptar nuevos patrones es algo dif&iacute;cil y doloroso porque significa conscientemente desalojar circuitos neuronales profundos y c&oacute;modos. Tambi&eacute;n requiere usar partes del cerebro que requieren m&aacute;s esfuerzo y energ&iacute;a.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En el trabajo, verse forzados a probar algo nuevo puede generar miedo y furia (un fen&oacute;meno que algunos llaman &ldquo;secuestro de la am&iacute;gdala&rdquo;), la urgencia de escapar o un cansancio desproporcionado con respecto a la real provocaci&oacute;n. Presa de tales emociones, la gente se resiste al cambio. Su capacidad para pensar racional y creativamente tambi&eacute;n se ve disminuida; se vuelven sobre sus conductas conocidas, como discusi&oacute;n, aceptaci&oacute;n pasiva agresiva, o resistencia encubierta. Para superar esta reversi&oacute;n, la gente necesita prepararse de antemano para el cambio organizacional.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Formas de responder<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Debe capacitarse para reconocer la fuente de una emoci&oacute;n fuerte y encontrar formas m&aacute;s eficaces de responder.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">&bull; A pesar de la aparente inflexibilidad del cerebro, las conexiones neurales son altamente pl&aacute;sticas.</strong>&nbsp;Hasta los patrones de pensamiento m&aacute;s enquistados se pueden cambiar. Eso se logra con una combinaci&oacute;n de metacognici&oacute;n (pensar sobre lo que uno est&aacute; pensando) y meta conciencia (una conciencia minuto a minuto de d&oacute;nde est&aacute; enfocada la atenci&oacute;n). Adam Smith, en el siglo 18, describi&oacute; esta reflexi&oacute;n autodirigida como un &ldquo;espectador imparcial&rdquo; y destac&oacute; su importancia.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Un cuerpo cada vez m&aacute;s grande de investigaci&oacute;n en neurociencia confirma el poder del espectador imparcial. La auto-observaci&oacute;n momento a momento activa &aacute;reas de la planificaci&oacute;n ejecutiva en la corteza prefrontal y desactiva &aacute;reas involucradas en la reflexi&oacute;n que distrae la atenci&oacute;n.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Trabajar en una organizaci&oacute;n puede conducir a la gente a adoptar patrones repetitivos de conducta. Pero las conexiones neurales siguen pr&aacute;cticas. Una vez que la gente sabe c&oacute;mo hacer intervenir al observador imparcial puede reconocer cu&aacute;ndo los patrones neurales habituados ya no les sirven bien (o a su compa&ntilde;&iacute;a) y reformulan esos patrones en nuevas direcciones.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">&bull; Prestar atenci&oacute;n a nuevas maneras de pensar, por inc&oacute;modas que parezcan al principio, puede recablear los h&aacute;bitos de pensamiento de la gente.</strong>&nbsp;El nombre que la neurociencia da a este fen&oacute;meno es &ldquo;densidad de atenci&oacute;n&rdquo;. Cuando una persona presta atenci&oacute;n consciente en forma repetida a pensamientos deseados y metas relacionadas, el procesamiento de esos pensamientos y metas se estabiliza y se traslada al sector de los ganglios basales (llamado en ingl&eacute;s&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">caudate nucleus</em>, en lo profundo de la corteza prefrontal, o centro de h&aacute;bitos del cerebro.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">&bull; Al enfocar la atenci&oacute;n, no diga a la gente lo que est&aacute; haciendo mal sino lo que est&aacute; haciendo bien.</strong>&nbsp;La mayor&iacute;a de las actividades cerebrales no distinguen sistem&aacute;ticamente entre una actividad y la evasi&oacute;n de esa actividad. Cuando alguien piensa repetidamente &ldquo;no deber&iacute;a quebrar esta regla&rdquo; est&aacute; activando y fortaleciendo los patrones neurales relacionados con violar la regla.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Por lo tanto, para engendrar el cambio en la gente de una organizaci&oacute;n, es importante mantener la atenci&oacute;n enfocada en el estado final deseado, no en evitar problemas. La mejor forma de hacerlo es estableciendo pr&aacute;cticas y procesos que faciliten a la gente hacer lo correcto hasta que se convierta no solo en natural sino en una &eacute;tica tomada en serio por toda la compa&ntilde;&iacute;a.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">&bull; Cultivar el &ldquo;poder de veto&rdquo; cognitivo.</strong>&nbsp;Poder de veto es la capacidad de descartar provocaciones y optar por resistirse a impulsos disfuncionales antes de que lleguen a la acci&oacute;n. Mucha gente cree que el control de los impulsos es muy limitado, especialmente frente a emociones fuertes como furia, frustraci&oacute;n, entusiasmo o dolor. Hasta cierto punto es as&iacute;. Pero hay trabajos que muestran que la gente puede contener un determinado impulso.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">&bull; La capacidad para enfocar la atenci&oacute;n debe ser desarrollada en el tiempo.&nbsp;</strong>Pocas empresas lo han hecho. Por esa raz&oacute;n sugerimos un camino a seguir. Los seis pasos que siguen son una s&iacute;ntesis de trabajo que los autores realizaron en forma separada. Schwartz ayudando a pacientes y luego organizaciones; Gaito en desarrollo de l&iacute;deres en Cargill; y Lennick en Ameriprise y otras empresas. Esos pasos permiten crear una capacidad para reenfocar la atenci&oacute;n hacia las metas m&aacute;s deseadas. Tambi&eacute;n crean un c&iacute;rculo virtuoso.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">C&iacute;rculo virtuoso de los valores enfocados</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Este ciclo muestra seis pasos para generar cambio asentado en loas profundidades.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Paso1: Reconocer la necesidad de cambio</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&ldquo;Toda organizaci&oacute;n quiere andar por un surco ya hecho,&rdquo; dice Jeff Stiefler, capitalista de riesgo. &ldquo;Pero a ninguna le gusta abrir caminos. El problema es que en alg&uacute;n punto el surco se desdibuja y hay que abrir camino. La clave es poder reconocer cu&aacute;ndo se est&aacute; en uno y cu&aacute;ndo hay que salir.&rdquo;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Esa es la esencia del primer paso, que es importante para los l&iacute;deres de una iniciativa de cambio. No se puede pretender que los dem&aacute;s reflexionen sobre su conducta si usted no ha comenzado por mirar desapasionadamente a usted mismo y reconocer cu&aacute;ndo hace falta cambiar. Su conducta, entonces, da a los empleados una fuerte impresi&oacute;n de los cambios que usted pregona, lo cual afecta directamente muchos circuitos del cerebro.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Pero la participaci&oacute;n no se limita a los l&iacute;deres. Cualquiera deber&iacute;a participar, en el plano individual o grupal. Para los individuos, esto significa reflexionar.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Paso 2: Re-etiquetar sus reacciones</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Este paso es una analog&iacute;a para un proceso necesario de terapia cognitiva para des&oacute;rdenes obsesivos compulsivos. Al dar aun nuevo nombre a una conducta inadaptada, un individuo con desorden obsesivo (&ldquo;Tengo que lavarme las manos para asegurarme de que est&eacute;n limpias&rdquo;) puede superar el contenido de los pensamientos disfuncionales con el conocimiento de que son simplemente pensamientos (&ldquo;Aqu&iacute; viene la urgencia de nuevo, pero es simplemente un pensamiento que produce mi obsesi&oacute;n&rdquo;). El acto mental de re-etiquetar aumenta la capacidad de hacer esta distinci&oacute;n y as&iacute; disminuir al apego personal a lo que la persona est&aacute; pensando. Esto mejora su capacidad de evaluar con claridad el contenido del pensamiento. Y as&iacute; puede romper el c&iacute;rculo vicioso, no por obra de un factor exterior sino por los patrones en el cerebro mismo.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Re-etiquetar&nbsp;</em>significa dar nuevo nombre a algo, y aunque la idea de aplicar una etiqueta mental puede parecer simple, ha demostrado tener el poder de calmar emociones y comprometer centros racionales del cerebro.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En este paso organizacional, usted conduce un nuevo enmarque de los impulsos colectivos que no funcionan bien. &ldquo;La forma en que hacemos las cosas aqu&iacute;&rdquo; es algo que nunca fue cuestionado, pero ahora usted comunica una evaluaci&oacute;n precisa sobre por qu&eacute; ya no funciona m&aacute;s.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Paso 3: Reflexionar sobre sus expectativas y valores</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En este paso, usted presenta la naturaleza de las nuevas condiciones que cree puede crear. Reemplaza viejas expectativas con una nueva imagen del estado deseado que est&aacute; tratando de lograr. En c&iacute;rculos gerenciales, esto se conoce como visi&oacute;n. Pero a diferencia de algunos ejercicios de visi&oacute;n, la reflexi&oacute;n en este paso debe resultar en algo espec&iacute;fico, tangible y lo suficientemente deseable como para capturar la atenci&oacute;n de la gente.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En Cargill, hay una idea en evoluci&oacute;n de lo que significa en la pr&aacute;ctica &ldquo;el coraz&oacute;n del liderazgo&rdquo;. Dave Larson, ex vicepresidente ejecutivo, se&ntilde;ala que &ldquo;Nuestros buenos l&iacute;deres son aquellos que se concentran en los dem&aacute;s, prestan total atenci&oacute;n y crean confianza. Los l&iacute;deres pueden o bien llenar de energ&iacute;a a la gente o acabar con ella. &ldquo;Muchos l&iacute;deres en la compa&ntilde;&iacute;a saben instintivamente c&oacute;mo traducir esto a su conducta diaria&rdquo;. Para otros, incluso algunos que est&aacute;n desde hace 15 a&ntilde;os o m&aacute;s, este concepto requiere un cambio importante.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Sus nuevas expectativas y valores podr&iacute;an reflejar aspiraciones para su compa&ntilde;&iacute;a como el l&iacute;der de un cambio en su carrera personal. Tanto Cargill como Ameriprise ofrecen sesiones internas sobre la habilidad de la reflexi&oacute;n colectiva. Los participantes hablan del tipo de compa&ntilde;&iacute;a que est&aacute;n tratando de crear y la conducta de los l&iacute;deres que van a auspiciar el proceso, as&iacute; como tambi&eacute;n de las necesidades y valores de sus clientes y fabricantes de alimentos.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En esta reflexi&oacute;n, la compa&ntilde;&iacute;a usa la expectativa de mejores condiciones como una herramienta para reforzar los patrones neuronales productivos. La neurociencia (especialmente Donald Price, Universidad de Florida) demostr&oacute; el poder de las expectativas. Price realiz&oacute; un experimento con voluntarios que ten&iacute;an alg&uacute;n tipo de enfermedad y eran especialmente sensibles a ciertos tipos de dolor. A algunos les dio un placebo con una sugerencia que los hizo pensar en una razonable buena reacci&oacute;n. Esa expectativa, en s&iacute; misma, fue suficiente para aliviar el dolor con la misma eficacia que un remedio verdadero. Tambi&eacute;n calm&oacute; los centros nerviosos del cerebro: el t&aacute;lamo y la &iacute;nsula.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Para los neurocient&iacute;ficos, este es un descubrimiento fant&aacute;stico porque el t&aacute;lamo es una parte primitiva del cerebro, y tanto &eacute;l como la &iacute;nsula suelen ser considerado los centros de la sensaci&oacute;n &ldquo;autom&aacute;tica&rdquo;, m&aacute;s all&aacute; del pensamiento o del control consciente.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Pero los experimentos de Price &ndash;y los de otros colegas&ndash; sugieren que si comunicamos bien que &ldquo;las cosas van a estar mejor si cambiamos&rdquo; podremos generar una poderosa cadena de reacciones tranquilizadoras.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Paso 4: Reenfocar su conducta</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En esta etapa, usted pone sus h&aacute;bitos en l&iacute;nea con sus metas. Usted identifica las pr&aacute;cticas que debe seguir y comienza a ponerlas en marcha. Por ejemplo, los ejecutivos de Cargill fueron entrenados para reenfocar (aunque no lo llamen as&iacute;) clasificando situaciones dif&iacute;ciles como problemas, aprietos y polaridades (situaciones con metas en conflicto). &ldquo;Si es un problema, trabajamos para solucionarlo&rdquo;, explica un ejecutivo. &ldquo;Si es una polaridad, no es una cuesti&oacute;n donde se pueda elegir sino una en que se pueden sumar los temas que requieren manejo. Si es un aprieto, no tenemos nada que resolver o manejar, solo aceptarlo y aguantar&rdquo;.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En compa&ntilde;&iacute;as que navegan por situaciones traum&aacute;ticas (como una crisis econ&oacute;mica), reenfocar puede significar perseguir pr&aacute;cticas deliberadas para desencadenar al espectador imparcial de la gente. Si usted es un l&iacute;der en tal situaci&oacute;n, puede comenzar hablando abiertamente de c&oacute;mo se siente, pedir a los dem&aacute;s que digan tambi&eacute;n c&oacute;mo se sienten ellos y luego ayudarlos a ver una perspectiva m&aacute;s amplia. Todav&iacute;a est&aacute; todo bien, mantendr&aacute;n el empleo, sus familias est&aacute;n intactas. Luego trate de provocar un estado emocional que sea m&aacute;s calmo, y que haga retornar a la gente a esquemas mentales m&aacute;s eficaces y m&aacute;s pensamiento deliberado.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En American Express, Chenault hizo exactamente esto luego de los momentos m&aacute;s<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">shockeantes</em>&nbsp;de su vida profesional: los atentados terroristas del 11 de septiembre, 2001. Convoc&oacute; a una reuni&oacute;n general de toda la compa&ntilde;&iacute;a en el Madison Square Garden, le digo a su gente c&oacute;mo se sent&iacute;a, reconoci&oacute; c&oacute;mo deb&iacute;an sentirse y luego fue llevando la conversaci&oacute;n hacia las cosas que pod&iacute;an pensar para seguir adelante.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Paso 5: Responder con repetici&oacute;n</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
H&aacute;gase cargo, usted y otros, de responder consistentemente con las necesarias nuevas o mejores conductas. Un ejemplo en Cargill es el uso de mediciones para fijar prioridades de liderazgo y seguirles la pista a las conductas cotidianas que se supone que los gerentes deben demostrar. Crear nuevos h&aacute;bitos requiere disciplina. Otra vez, si usted es l&iacute;der, su conducta puede significar toda la diferencia. Los dem&aacute;s le mirar&aacute;n de cerca, lo que diga, lo que haga y d&oacute;nde ponga su atenci&oacute;n. Adem&aacute;s, liderar exige un alto grado de autoconciencia, lo cual es una de las razones por las que es tan importante el paso del reconocimiento (paso1).</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Paso 6: Reeval&uacute;e sus opciones en tiempo real</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
El sexto paso es el del cuidado progresivo. Los individuos adquieren la capacidad para reconocer sus propios pensamientos en el momento, resistir ese secuestro de la am&iacute;gdala y tomar la crisis como viene. En las organizaciones, en lugar de revertir autom&aacute;ticamente a la idea de &ldquo;as&iacute; es como hacemos las cosas ac&aacute;&rdquo;, la gente comienza a pensar, &ldquo;as&iacute; es como hac&iacute;amos las cosas ac&aacute;. Ahora, las hacemos mejor&rdquo;. Cuando estas respuestas autom&aacute;ticas cambian en suficiente n&uacute;mero de personas, una nueva forma de operar es inoculada en la &eacute;tica de la compa&ntilde;&iacute;a. Valores m&aacute;s productivos se convierten en la base de las decisiones gerenciales, especialmente en tiempos de estr&eacute;s.</p>

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