La inteligencia en negocios es herramienta clave en la gestión

Durante 2012, 35% de las 5.000 mayores empresas privadas mundiales dejará de adoptar decisiones inteligentes. Por el contrario, predice Gartner, un pequeño número de compañías y ejecutivos ha descubierto que una verdadera business intelligence es clave para manejar organizaciones.

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<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Muchos ejecutivos ven en la inteligencia de negocios, (o&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">business intelligence</em>, BI), una mera soluci&oacute;n de&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">software</em>&nbsp;que se compra, se instala y se despliega v&iacute;a datos en una pantalla. No lo creen as&iacute; James Campbell, Kenneth Kurtzman y Adam Michaels, de la consultor&iacute;a Booz &amp; Company. M&aacute;s a&uacute;n, definen esa actitud como una percepci&oacute;n falaz. Pese a sus altos costos de procuraci&oacute;n y mantenimiento. &ldquo;los sistemas convencionales suelen deparar informaci&oacute;n inadecuada o distraer al personal con minucias&rdquo;.<br />
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<img alt="" style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; " src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1120_26_1.jpg" /><br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Convencionalmente, las aplicaciones de&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">business intelligence</em>&nbsp;(BI) son definidas como herramientas de soporte de decisiones que permiten en tiempo real, acceso interactivo, an&aacute;lisis y manipulaci&oacute;n de informaci&oacute;n cr&iacute;tica para la empresa. Estas aplicaciones deben proporcionar a los usuarios un mayor entendimiento que les permite identificar las oportunidades y los problemas de los negocios. Los usuarios son capaces de acceder y apalancar una vasta cantidad de informaci&oacute;n y analizar sus relaciones y entender las tendencias que &uacute;ltimamente est&aacute;n apoyando las decisiones de los negocios. Estas herramientas previenen una potencial p&eacute;rdida de conocimiento dentro de la empresa que resulta de una acumulaci&oacute;n masiva de informaci&oacute;n que no es f&aacute;cil de leer o de usar.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Las empresas emplean esos sistemas para detectar o seleccionar conjuntos de indicadores &ndash;inclusive a medida&ndash; que los ayuden a conducir estrategias centradas en utilidades. &ldquo;Este grupo sabe &ndash;apuntan los analistas&ndash; que la informaci&oacute;n recogida o procesada confiere la capacidad de evaluar correctamente la direcci&oacute;n del mercado, identificar puntos fuertes o d&eacute;biles y medir el progreso respecto de objetivos claros. Ello comporta aplicar habilidades, procesos, tecnolog&iacute;as y pr&aacute;cticas que sustenten la toma de decisiones&rdquo;.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Dos casos<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los autores conocen de cerca ejemplos de BI en acci&oacute;n. As&iacute;, un proveedor log&iacute;stico alem&aacute;n l&iacute;der, con 470.000 empleados en 120 pa&iacute;ses, reconoci&oacute; la necesidad de reducir complejidad, mejorar transparencia y abandonar las decisiones tomadas de forma puramente intuitiva.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Entonces, dise&ntilde;&oacute; un sistema de informaci&oacute;n distinto, basado en datos concretos. Consolid&oacute; cuatro unidades de negocios y m&aacute;s de 3.000 entidades alrededor del mundo. Los indicadores b&aacute;sicos de desempe&ntilde;o que emerg&iacute;an permitieron al equipo gerencial mejorar la informaci&oacute;n financiera, afinar controles y transparencia en toda la empresa, armonizar sistemas y ahorrarse m&aacute;s de e 1.000 millones.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En otro caso ejemplar de implementaci&oacute;n en BI, una empresa internacional de&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">software</em>realine&oacute; estrategias midiendo grados de crecimiento en relaci&oacute;n con el potencial de ciertos mercados. Su objeto era evaluar ingresos y m&aacute;rgenes en toda su cartera de productos, a fin de que el&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">management</em>&nbsp;la equilibrara con las estrategias.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Desde el principio, la compa&ntilde;&iacute;a gener&oacute; un mensaje claro: mejorar el crecimiento en la primera l&iacute;nea y el valor burs&aacute;til. Esto llev&oacute; a cambios internos y externos. Como resultado, la firma elev&oacute; ventas de 4 a 7% anual y casi dobl&oacute; el precio de las acciones en dos a&ntilde;os.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
A criterio de Kutzman, las razones por las cuales la mayor&iacute;a de las empresas no obtiene lo m&aacute;ximo en materia de inteligencia de negocios no tienen nada que ver con el&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">software</em>en s&iacute; mismo. Por lo com&uacute;n, los productos disponibles son f&aacute;ciles de instrumentar e incre&iacute;blemente potentes, ricos en posibilidades, capaces de agregar, integrar y analizar datos originados en cualquier punto de una organizaci&oacute;n.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Mucho m&aacute;s que datos<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
El verdadero motivo de que la BI no funcione es que muchas compa&ntilde;&iacute;as tropiezan con obst&aacute;culos en sus primeros intentos de apalancar desempe&ntilde;os. Muy pocas tienen disciplina suficiente para enfocar las operaciones de cada unidad de negocios y cada l&iacute;nea de productos en las cosas que hacen mejor. Quienes s&iacute; lo hacen identifican sus puntos internos m&aacute;s fuertes, definen metas estrat&eacute;gicas bien sopesadas y &ndash;casi obsesivamente&ndash; miden resultados en relaci&oacute;n con esas metas.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&ldquo;Apropiadamente desplegada &ndash;subraya Michaels&ndash;, una buena inteligencia de negocios debiera facilitar la definici&oacute;n de estrategias, el aumento de utilidades y el desarrollo de una cultura orientada al correcto desempe&ntilde;o organizacional. Eso es mucho m&aacute;s de cuanto hace una red convencional de datos, pues BI es en verdad una forma de operar&rdquo;.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Por ello, resulta cr&iacute;tico concebir par&aacute;metros capaces de medir el cumplimiento de objetivos espec&iacute;ficos. Una vez en l&iacute;nea esas normas, los ejecutivos han de dedicarse a ganar apoyo entre los grupos de inter&eacute;s claves, m&aacute;s la cooperaci&oacute;n del personal y los socios, a fin de asegurar una instrumentaci&oacute;n &aacute;gil, sin fisuras.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Aun si una empresa no est&aacute; planeando nuevas instalaciones o una amplia reorganizaci&oacute;n, le vendr&aacute; bien estudiar los pasos siguientes. Analizarlos permitir&aacute; ver la BI desde otra perspectiva, entender los riesgos involucrados o las acciones tendientes a aprovechar la inteligencia de negocios.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Par&aacute;metros<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Son claves para dise&ntilde;ar una estrategia exitosa en inteligencia de negocios. Deben ajustarse estrechamente a la gesti&oacute;n de una compa&ntilde;&iacute;a y sus capacidades esenciales. Esto incluye factores end&oacute;genos y ex&oacute;genos, am&eacute;n de una serie equilibrada de indicadores, tanto l&iacute;deres como secundarios. Tal vez no exista un aspecto en implementar BI m&aacute;s relevante ni dif&iacute;cil que seleccionar par&aacute;metros estrat&eacute;gica o matem&aacute;ticamente aptos.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los patrones de mensura deben adaptarse a la estructura de la compa&ntilde;&iacute;a y armonizar con sus metas espec&iacute;ficas. &ldquo;Antes que recoger miles de cifras arcanas &ndash;subraya Michaels&ndash;, tales como total de cabezas, lanzamientos de productos por a&ntilde;o o tiempos promedios de manipulaci&oacute;n, las empresas debieran centrarse en estad&iacute;sticas realmente &uacute;tiles. Por ejemplo, rendimientos decrecientes de mano de obra, proporci&oacute;n de programas en fase de desarrollo o problemas de apoyo a clientes&rdquo;.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Otro par&aacute;metro pertinente es el retorno sobre inversi&oacute;n en innovaciones (ROI-2 en ingl&eacute;s). Una serie de estudios, realizados por Booz &amp; Company durante los &uacute;ltimos siete a&ntilde;os hasta 2010, correlaciona estad&iacute;sticas ROI-2, crecimiento org&aacute;nico y nexos con gastos en innovaci&oacute;n. Lo hace con el desempe&ntilde;o financiero en formas que pueden llevar a quienes toman decisiones a generar retornos m&aacute;s altos y fiables en t&eacute;rminos de innovaci&oacute;n, investigaci&oacute;n y desarrollo.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los fundamentos matem&aacute;ticos de ROI-2 respalda su validez como par&aacute;metro. Pero tambi&eacute;n lo hace el hecho de que funcione como indicador b&aacute;sico, contribuyendo a que los tomadores de decisiones anticipen el perfil de una cartera de productos en un futuro previsible. Demasiado a menudo, las empresas se apoyan solo en indicadores atrasados, que miden correctamente desempe&ntilde;os pasados, sin prever lo que espera a la vuelta de la esquina.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los buenos esquemas de mensura ampl&iacute;an la gama de consideraciones temporales. Algunos, como ROI-2, orientan el proceso decisorio hacia el largo plazo, quiz&aacute;s un a&ntilde;o o m&aacute;s. Otros, como la tasa de mayores ventas, influyen en escala semanal o mensual. Asimismo, un contexto diario suele revelar patrones tan esenciales como la reacci&oacute;n del cliente, claves para la gesti&oacute;n inmediata. Cada tipo de par&aacute;metro tiene un papel en las estrategias efectivas atinentes a la inteligencia de negocios.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Revisi&oacute;n continua<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Par&aacute;metros e incentivos de desempe&ntilde;o deben ser continuamente examinados, para asegurarse de que est&eacute;n en l&iacute;nea con la estrategia. Por eso, las compa&ntilde;&iacute;as han de emplear procesos de mejora continua en la materia. Esta pol&iacute;tica permite gestionar y manejar par&aacute;metros, impulsar el valor, instrumentar arquitecturas flexibles y encarar procesos tendientes a adaptar rutinas y ajustes. Al respecto, importa equilibrar entre actualizaciones bien pensadas y un n&uacute;cleo estable de par&aacute;metros que faciliten an&aacute;lisis de largo plazo.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Nada se gana en BI sin el respaldo y el liderazgo de los grupos de inter&eacute;s claves. El papel que asuma el personal resulta tan relevante como los propios par&aacute;metros. Por ello, organizaciones tan avanzadas como Nippon Electric Company (NEC) o Yahoo! han creado un cargo espec&iacute;fico: director de desempe&ntilde;o, (en ingl&eacute;s CPO,&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Chief Performance Officer</em>).<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&ldquo;El surgimiento de esta funci&oacute;n pone de manifiesto &ndash;observa Campbell&ndash; una cultura gerencial basada en la inteligencia de negocios y fomentada por ella. Por ende, sus par&aacute;metros deben ser supervisados por la conducci&oacute;n superior y manejados por ejecutivos directamente responsables de los resultados. En el caso de mesas de dinero, por ejemplo, el CPO tiende a combinarse con el director financiero. Especialmente si sus iniciativas tambi&eacute;n implican al director operativo.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En s&iacute;ntesis, instrumentar inteligencia de negocios involucra toda una empresa a lo ancho y lo largo de su estructura. Si bien los ejecutivos no precisan depender de nuevos sistemas para poner en pr&aacute;ctica capacidades BI, deben asegurarse de que todo<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">software</em>&nbsp;de su tipo responda a una visi&oacute;n org&aacute;nica sobre el futuro de la tecnolog&iacute;a inform&aacute;tica eventualmente) en acci&oacute;n.</p>

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