Esencia de las barreras defensivas

Se trata de un ocultamiento deliberado de información o de cualquier otra manera intencional de limitar el proceso de comunicación. Es una “restricción intencional de la comunicación” (RIC). En general, consiste en una brecha entre lo que se dice o no se dice en un momento dado y lo que se piensa o siente, se hace o se dice en otro momento.

<p>Por Santiago Lazzati</p>
<p>Sin embargo, si dos expresiones distintas responden a un cambio genuino en el pensar o sentir, ello de por s&iacute; no configura una RIC.<br />
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Las RIC incluyen ciertos comportamientos t&iacute;picos: <br />
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&bull; Ocultar sentimientos, errores, pensamientos cr&iacute;ticos u otra informaci&oacute;n.<br />
&bull; Generar ambig&uuml;edad: no ser espec&iacute;fico cuando corresponde hacerlo, eludir una cuesti&oacute;n que deber&iacute;a encararse, entorpecer el proceso de comunicaci&oacute;n (por ejemplo, con un chiste que desv&iacute;a indebidamente la atenci&oacute;n), etc.<br />
&bull; Hablar &ldquo;en otra parte&rdquo;. Por ejemplo, en una reuni&oacute;n no plantear un desacuerdo, pero hacerlo m&aacute;s tarde &ldquo;en el pasillo&rdquo; o en otro lugar inadecuado.<br />
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Tales comportamientos pueden tener muy diversos motivos. Algunos de ellos toman en cuenta el efecto de la comunicaci&oacute;n sobre otras personas: proteger la imagen ajena, respetar confidencialidad, mantener discreci&oacute;n, no causar malestar, evitar conflictos, esperar una oportunidad m&aacute;s favorable, etc. <br />
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Otros motivos, en cambio, radican en la consecuencias para el propio sujeto: proteger la propia imagen, evitar reacciones contraproducentes del otro para con uno, eludir riesgos o cambios no deseados, conservar o desarrollar poder, defender intereses, lograr objetivos ocultos, mantener control sobre el proceso de comunicaci&oacute;n, aparentar participaci&oacute;n, etc. Una misma RIC puede responder a varios motivos a la vez.<br />
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Ciertos motivos de una RIC pueden ser loables; pero otros no. Adem&aacute;s, en el &aacute;mbito de las organizaciones, cabe que un motivo personal sea altruista y que, sin embargo, no sea conveniente para la organizaci&oacute;n. Por ejemplo, no plantear un problema a fin de no perjudicar a un compa&ntilde;ero, cuando para la organizaci&oacute;n ser&iacute;a provechoso enfrentarlo.<br />
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En muchas ocasiones, una RIC implica que el emisor no asume su responsabilidad correspondiente. Esto puede incluir lo siguiente: <br />
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&bull; Hacerse el desentendido de la responsabilidad propia.<br />
&bull; Atribuir la responsabilidad o culpa a otro.<br />
&bull; Manifestar escepticismo. Por ejemplo, frente a una propuesta razonable de acci&oacute;n positiva, decir &ldquo;en esta organizaci&oacute;n es in&uacute;til intentar nada&rdquo;.<br />
&bull; Tomar los compromisos a la ligera. En el p&aacute;rrafo siguiente, hago cierto comentario acerca de las condiciones para asumir un compromiso. <br />
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Si se asume un compromiso, deben darse ciertas condiciones espec&iacute;ficas (intenci&oacute;n de cumplir y otras) y luego honrarse el compromiso, salvo casos de fuerza mayor. En las organizaciones es com&uacute;n que una persona d&eacute; a entender que asume un compromiso, pero desde el comienzo piensa que habr&aacute; de cumplirlo o no, seg&uacute;n su conveniencia, conforme se desenvuelvan los acontecimientos posteriores. Por ejemplo, prometer una tarea (compromiso expl&iacute;cito) siempre y cuando no aparezca algo m&aacute;s urgente o importante para &eacute;l (condici&oacute;n no expl&iacute;cita), o bien acordar una cita para despu&eacute;s cancelarla si surge algo m&aacute;s interesante.<br />
<br />
Los motivos de las RIC, referidos precedentemente, suelen radicar en factores subyacentes, como ser:<br />
&bull; Caracter&iacute;sticas personales del sujeto (por ejemplo, inseguridad) o percepciones de &eacute;ste acerca de su interlocutor (por ejemplo, desconfianza).<br />
&bull; Relaci&oacute;n entre el sujeto y su interlocutor (por ejemplo, una historia de permanentes conflictos).<br />
&bull; Condiciones de la organizaci&oacute;n u otros factores del entorno (por ejemplo, una cultura jer&aacute;rquica y represiva).<br />
<br />
Las RIC pueden tener consecuencias contraproducentes para la organizaci&oacute;n: ineficiencia, decisiones inferiores, desempe&ntilde;o insatisfactorio, sentimientos negativos, estr&eacute;s, problemas de trabajo en equipo, no soluci&oacute;n del conflicto, debilitamiento de las relaciones, limitaci&oacute;n del aprendizaje. Conforme se&ntilde;al&eacute; m&aacute;s arriba, muchas veces las RIC se justifican individualmente, pero aun as&iacute; pueden ser disfuncionales para la organizaci&oacute;n.<br />
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En general, las personas perciben las RIC ajenas m&aacute;s f&aacute;cilmente que las propias. No obstante, suelen aparentar que las ajenas no se perciben.<br />
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Se reconoce la existencia de las RIC en t&eacute;rminos generales. Se aceptan como inevitables o naturales. Sin embargo, no es com&uacute;n plantearlas o discutirlas espec&iacute;ficamente. A&uacute;n m&aacute;s, el intento de hacerlo puede aumentarlas, en lugar de disminuirlas.</p>
<p><strong>Fen&oacute;meno arraigado</strong><br />
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Las RIC son inherentes a la naturaleza humana. Resultan inevitables. No podr&iacute;amos vivir sin ellas. Y las organizaciones no escapan a esta regla general. Por lo tanto, no es cuesti&oacute;n de eliminarlas. Se trata de reducirlas para evitar sus consecuencias m&aacute;s perniciosas. Mi experiencia me indica que constituyen un fen&oacute;meno bastante arraigado en las organizaciones, en mayor o menor grado. <br />
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Es muy importante el an&aacute;lisis de sus causas y consecuencias, y adoptar las medidas que pueden tomarse para intentar reducirlas. La reducci&oacute;n de las RIC en una organizaci&oacute;n suele requerir m&uacute;ltiples intervenciones: capacitaci&oacute;n o sensibilizaci&oacute;n orientadas a profundizar la comprensi&oacute;n de su naturaleza (basadas principalmente en la aplicaci&oacute;n del &ldquo;m&eacute;todo del caso&rdquo;), diagn&oacute;stico acerca de la situaci&oacute;n real al respecto, desarrollo de medidas concretas y planes de acci&oacute;n, y seguimiento ulterior del proceso. <br />
<br />
Dicho desarrollo suele requerir intervenciones en el sistema de gesti&oacute;n del desempe&ntilde;o (modelo de competencias, r&eacute;gimen de evaluaci&oacute;n y recompensas, etc.) y ejercicio de un liderazgo gerencial que enfatice ciertos valores (transparencia, tolerancia al error, etc.). Adem&aacute;s, el <em>coaching</em> puede ser un recurso &uacute;til para reforzar el proceso.</p>
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<p><font color="#dd5d3f"><strong>Gesti&oacute;n exitosa del cambio</strong></font></p>
<p>Cualquier proceso de cambio organizacional comprende tres etapas: diagn&oacute;stico, dise&ntilde;o e implementaci&oacute;n. En los textos sobre el tema abundan conceptos sobre el diagn&oacute;stico (necesidad del cambio, problemas que trae aparejado, etc.) y modelos que orientan el dise&ntilde;o y la implementaci&oacute;n. Pero ciertas propuestas no prestan la debida atenci&oacute;n al an&aacute;lisis de las intervenciones espec&iacute;ficas que demanda la implementaci&oacute;n efectiva del cambio buscado.<br />
Se entiende por intervenci&oacute;n una acci&oacute;n concreta que modifica uno o m&aacute;s elementos de la organizaci&oacute;n. Comprende un verbo, representativo de la acci&oacute;n, y un sustantivo, correspondiente al elemento intervenido. Hay intervenciones sobre las personas (acciones directas sobre ellas, como la capacitaci&oacute;n), la estrategia, la estructura, los procesos, los recursos y los productos. Cabe aclarar que tienen la capacidad de un efecto cruzado; por ejemplo, una modificaci&oacute;n de estructura afecta el comportamiento de las personas; y una buena comunicaci&oacute;n facilita la aplicaci&oacute;n de una nueva estructura.<br />
La gesti&oacute;n del cambio requiere el armado de una configuraci&oacute;n integral de intervenciones indispensable para el logro exitoso del cambio perseguido. Esto implica definir con precisi&oacute;n el por qu&eacute;, el para qu&eacute;, el qu&eacute;, el c&oacute;mo, el con qu&eacute;, el qui&eacute;n, el cu&aacute;ndo, el cu&aacute;nto y el d&oacute;nde. El cu&aacute;ndo entra&ntilde;a no s&oacute;lo una cuesti&oacute;n de momento, sino tambi&eacute;n de secuencia: cu&aacute;l intervenci&oacute;n viene primero y cu&aacute;l despu&eacute;s. Todo esto es como calcular las jugadas en una dif&iacute;cil partida de ajedrez, en donde una mera transposici&oacute;n de jugadas puede costar la p&eacute;rdida de la partida.<br />
En dicho armado cabe distinguir la intervenci&oacute;n o intervenciones centrales de las dem&aacute;s intervenciones preparatorias, recurrentes y complementarias, que son necesarias para asegurar el &eacute;xito del proyecto. En general, en los proyectos significativos tales intervenciones adicionales tienden a actuar sobre la mayor&iacute;a de los elementos de la organizaci&oacute;n. Por ejemplo, es habitual que una reingenier&iacute;a de procesos operativos (intervenci&oacute;n central) requiera el redise&ntilde;o de la estructura, ajustes en el planeamiento y control de las operaciones, adaptaciones en el r&eacute;gimen de evaluaci&oacute;n y recompensas, el desarrollo del sistema de informaci&oacute;n, la reacomodaci&oacute;n de recursos operativos, etc., como as&iacute; tambi&eacute;n acciones directas sobre las personas afectadas por la reingenier&iacute;a.<br />
En mi opini&oacute;n, dicho concepto de armar una configuraci&oacute;n integral de intervenciones es uno de los m&aacute;s importantes que conciernen a la gesti&oacute;n del cambio. Lamentablemente, he observado que a menudo en la pr&aacute;ctica no se lo toma debidamente en cuenta. Por ejemplo, en el dise&ntilde;o e instalaci&oacute;n de un sistema ERP <em>(Enterprise Resource Planning)</em> se descuidan aspectos del lado humano del cambio (alineamiento de la gente, capacitaci&oacute;n, comunicaci&oacute;n, etc.) o la mejora de los procesos operativos que deben alimentar el ERP. Esta falencia suele estar causada por diversos factores: especialistas que enfocan su &aacute;rbol pero no el bosque, supuestos ahorros econ&oacute;micos que al final redundan en costosas ineficiencias, problemas pol&iacute;ticos, etc.<br />
S.L.</p>
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