viernes, 6 de diciembre de 2024

El riesgo de convertirse en dinosaurios en extinción

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La proyección de la complejidad creciente del momento lleva a pensar que la inestabilidad será el estado permanente y los períodos de estabilidad serán momentos transitorios de descanso. Esta dinámica invierte el sentido convencional de los acontecimientos que son nuestro marco de referencia.

Por Marcelo Manucci<br />
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En el libro <em>Managing at the Speed of Change</em>, que Daryl Conner publica por primera vez en 1992 y actualiza en 2006, analiza las percepciones que ten&iacute;an sobre el futuro l&iacute;deres estadounidenses en dos per&iacute;odos diferentes, y muestra datos muy interesantes sobre la evoluci&oacute;n de esas percepciones respecto de los cambios.1 <br />
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A principios de los a&ntilde;os 70, arrojaba los siguientes resultados:<br />
&bull; No va a haber cambios: 60%<br />
&bull; Se van a producir cambios espor&aacute;dicos e incrementales: 35%<br />
&bull; El cambio ser&aacute; continuo y creciente: 5%<br />
La misma encuesta realizada a principios de los a&ntilde;os 90 arroj&oacute; las siguientes cifras:<br />
&bull; No va a haber cambios: 1%<br />
&bull; Se van a producir cambios espor&aacute;dicos e incrementales: 24%<br />
&bull; El cambio ser&aacute; continuo y creciente: 75%<br />
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En el contexto de esta primera d&eacute;cada del siglo, pr&aacute;cticamente 20 a&ntilde;os despu&eacute;s de estos datos, es imposible encontrar una organizaci&oacute;n que pueda proyectar su actividad en un contexto relativamente estable. Aquella frase de Her&aacute;clito de &Eacute;feso, &ldquo;Todo cambia, nada permanece&rdquo;, suena m&aacute;s pertinente que la de muchos analistas y futur&oacute;logos actuales. La velocidad de los cambios y su nivel de ruptura supera la capacidad de las personas y las organizaciones para entender la din&aacute;mica de estos procesos y para absorber su impacto.<br />
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Frente a esta situaci&oacute;n, el primer desaf&iacute;o implica un cambio de paradigma sobre el contexto que significa vivir en una din&aacute;mica diferente de la realidad, donde los per&iacute;odos de estabilidad surgen como fen&oacute;menos transitorios de un entorno b&aacute;sicamente inestable. El segundo desaf&iacute;o es un cambio de paradigma respecto del abordaje de la inestabilidad relacionado con el pasaje de la administraci&oacute;n de lo conocido a la gesti&oacute;n de lo desconocido. <br />
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<strong>La inexorable extinci&oacute;n</strong><br />
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El mercado financiero y el panorama econ&oacute;mico actual podr&iacute;an reflejarse metaf&oacute;ricamente en aquellos paisajes prehist&oacute;ricos de gigantes desesperados que van desapareciendo del medio ambiente que hasta hace poco tiempo los ten&iacute;a como los reyes absolutos. <br />
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&iquest;Qu&eacute; tienen en com&uacute;n estos antiguos habitantes con las empresas que se est&aacute;n extinguiendo? Aunque parezca una obviedad, es la extinci&oacute;n. Los dinosaurios no desaparecieron porque un meteorito explot&oacute; sobre sus espacios de vida; b&aacute;sicamente no pudieron adaptarse a las condiciones de un entorno muy inestable y a una evoluci&oacute;n con otras especies. Eran enormes estructuras f&iacute;sicas con un cerebro peque&ntilde;o. Es decir, grandes estructuras log&iacute;sticas con un centro neur&aacute;lgico estrat&eacute;gico que solamente alcanzaba para dise&ntilde;ar acciones compulsivas y reacciones estereotipadas. <br />
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En todo medio ambiente complejo, desde los unicelulares hasta las megaciudades, la capacidad de perdurar depende de la adaptaci&oacute;n a las condiciones del entorno. Una enorme estructura f&iacute;sica con un peque&ntilde;o cerebro, es decir con poca capacidad estrat&eacute;gica, no alcanza a sobrevivir en entornos inestables.<br />
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Entre los gigantes financieros que desaparecieron, los que fueron salvados, los que son salvados y los que est&aacute;n pidiendo ayuda, el paisaje econ&oacute;mico aparece como un punto de inflexi&oacute;n para un modelo de competitividad que se debate entre la muerte y la asistencia de Estados. Lo que esta crisis est&aacute; mostrando es que la competitividad de una empresa no depende de cu&aacute;n grande o fuerte es. Su estructura f&iacute;sica no define la supervivencia. Lo que define su permanencia es su capacidad para manejar los recursos frente a la din&aacute;mica del paisaje en el que participa y los desaf&iacute;os que implican los movimientos de los diferentes actores del mercado.

<strong>El doble desafío</strong><br /> <br />Vivimos un momento histórico que nos enfrenta a un doble desafío. Por un lado, un desafío global relacionado con la dinámica de un contexto de alta inestabilidad plagado de acontecimientos inéditos y por otro, un desafío personal relacionado con los modos de abordaje de la inestabilidad para avanzar sobre este paisaje desconocido. El primero es un cambio que todos reconocen, el segundo es un cambio que algunos comienzan a sufrir. <br /> <br />Pensar un nuevo concepto de competitividad para ser protagonista en las condiciones actuales de mercado implica cuatro puntos esenciales:<br /><br /><em><strong>Ampliar la visión del negocio:</strong></em> la inestabilidad tiene una dinámica totalmente distinta a los tiempos de previsibilidad. Fuimos preparados para atravesar laberintos y ahora estamos en medio de arenas movedizas. El líder necesita mirar de otra manera su contexto. Dos claves: mirar más lejos en el tiempo e integrar más jugadores en este juego (nuevos actores políticos, económicos y sociales) para poder entender las nuevas reglas y ser protagonistas de estos nuevos procesos que se están gestando.<br /><br /><em><strong>Diseñar oportunidades en la inestabilidad:</strong></em> frente a cambios en la dinámica del mercado es necesario redefinir la arquitectura de negocios basándose en una estructura de rentabilidad básica y unidades de negocios flexibles que permitan adaptarse a los cambios. Este no es un modelo nuevo; hace algunos años Dee Hock las definió como organizaciones caórdicas. Un neologismo que combina “caos” y “orden”; con esta concepción montó el modelo de negocios de Visa. Las empresas que han logrado modelos más caórdicos son aquellas que hoy son las más innovadoras porque pueden experimentar y sostener la participación de las personas en el diseño de productos, aprender de los errores y generar un contexto de trabajo que permite procesos creativos.<br /><br /><em><strong>Herramientas de gestión para medir lo inexistente:</strong></em> este punto no es una paradoja, por el contrario, es una necesidad cotidiana que lleva a redefinir: dónde uno está parado, cuál es el contexto en el que se mueve y qué nivel de competitividad tienen sus negocios. Con las herramientas actuales, generalmente, los indicadores de gestión llegan tarde a los cambios. Se mide lo que ya pasó y no lo que está sucediendo. Para estar en sintonía con lo que sucede es necesario un tablero de decisiones que permita un abordaje de la realidad mucho más dinámico para interpretar los movimientos del contexto, proyectar acciones y actuar. <br /><br /><em><strong>Entrenar a las personas para la incertidumbre:</strong></em> prepararse para mercados inestables significa prepararse para saltar o, mejor dicho, para vivir a los saltos. El problema del talento humano actual no es de competencias técnicas sino de capacidad para entender el cambio, integrarlo en su vida diaria y comenzar a cambiar personal y grupalmente. <br /> <br />En este sentido, hay cuatro aspectos básicos para acompañar a las personas frente al temor, la incertidumbre y la sensación de impotencia: reforzar la capacidad para afrontar desafíos y tareas nuevas; integrar la gestión de la incertidumbre en sus decisiones; prepararse para los cambios imprevistos en los modelos, las personas y los procesos; ampliar la percepción del futuro para encontrar y liderar oportunidades más allá de la coyuntura.<br /> <br />Las reglas de este nuevo contexto económico están frente a nosotros, para reconocerlas es necesario redefinir aspectos de nuestra visión clásica de los negocios. Los líderes tendrán el desafío de crear nuevos sentidos para este mundo que parece haberlo perdido o se está desgranando en una serie de síntomas estructurales inéditos y desafiantes. <br /> <br />1- Conner, Daryl. <em>Managing at the Speed of Change. How Resilient Mangers Succeed and Prosper Where Others Fail. Random House</em>. New York, 2006. p.47.

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