El management de las posibilidades

El contexto económico suma cotidianamente desafíos y cuestionamientos a los parámetros habituales de gestión y, fundamentalmente, a la dinámica de las decisiones. La apertura de los sistemas económicos a la inestabilidad conlleva una actualización necesaria de procesos para mantener una sintonía con esta dinámica de exigencias.

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Por Marcelo Manucci (*)</p>
<p>En el inicio de los a&ntilde;os 90 aparecieron una serie de trabajos que presentaban proyecciones sobre la complejidad del contexto y esbozaban alternativas de transformaci&oacute;n a los modelos de gesti&oacute;n. <br />
Esta literatura ven&iacute;a de la mano de acad&eacute;micos que, en algunos casos, pertenec&iacute;an a escuelas de negocios importantes de Europa y Estados Unidos y, en otros casos, eran acad&eacute;micos externos al mundo de la empresa con ideas que ten&iacute;an repercusiones en aquellos que buscaban renovar los paradigmas cl&aacute;sicos. <br />
Estos trabajos integraban conceptos de disciplinas for&aacute;neas al campo del <em>management</em> en la b&uacute;squeda de nuevo marco te&oacute;rico que ten&iacute;a dos objetivos claves. Por un lado, dise&ntilde;ar modelos que permitieran comprender la din&aacute;mica de un mundo que comenzaba a desordenarse; y por otro, tratar de organizar la din&aacute;mica de las empresas frente a los desaf&iacute;os de producci&oacute;n y competitividad venideros. <br />
A pesar de la innovaci&oacute;n te&oacute;rica, muchos de estas propuestas quedaron en los m&aacute;rgenes hist&oacute;ricos de un ciclo hegem&oacute;nico marcado por ideas neoliberales que estuvo presente durante casi dos d&eacute;cadas en la vida econ&oacute;mica y pol&iacute;tica de gran parte del mundo. En el inicio del siglo 21, este ordenamiento comienza a desmoronarse y muchos de los movimientos sociales, productivos, pol&iacute;ticos e intelectuales que conviv&iacute;an eclipsados toman protagonismo. Este entrecruzamiento de ciclos ampl&iacute;a la fluctuaci&oacute;n del sistema econ&oacute;mico a las redefiniciones financieras, culturales, sociales, tecnol&oacute;gicas que estamos viviendo en la actualidad.</p>
<p><strong>Factores de transformaci&oacute;n</strong><br />
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Esta &ldquo;multiplicaci&oacute;n del desorden&rdquo;, anunciada hace 20 a&ntilde;os, converge actualmente en un nuevo punto de inflexi&oacute;n hist&oacute;rico de apertura estructural del contexto que condiciona la vida de las empresas en tres factores de transformaci&oacute;n. <br />
El primero es la multiplicaci&oacute;n de actores que influyen en la din&aacute;mica del contexto. Estos actores tienen distintas escalas de recursos y estructura que diversifican el nivel de intereses involucrados en un sector econ&oacute;mico, m&aacute;s all&aacute; de los protagonistas cl&aacute;sicos. <br />
El segundo factor de transformaci&oacute;n est&aacute; marcado por una mayor diversidad y, al mismo tiempo, volatilidad de las reglas de interacci&oacute;n que genera un entramado muy profundo de interdependencia. Esta din&aacute;mica ampl&iacute;a los impactos de efectos mutuos tanto en el espacio (los efectos pueden aparecer en diferentes lugares), como en el tiempo (la rapidez en las repercusiones y consecuencias de estos efectos). <br />
Y finalmente, el tercer factor de transformaci&oacute;n, que surge como consecuencia de los anteriores, es la apertura exponencial de cambios en las condiciones de vida de las organizaciones. Esto significa la multiplicaci&oacute;n de &ldquo;lo nuevo&rdquo; que se manifiesta en una serie de rupturas cada vez m&aacute;s veloces (en la secuencia de apariciones) y profundas (en su nivel de transformaci&oacute;n en la din&aacute;mica del contexto). <br />
En este punto es donde vuelven a tomar protagonismos aquellos textos que buscaban soluciones para abordar la brecha entre la din&aacute;mica del contexto y las redefiniciones estructurales que necesitaba una empresa para enfrentarlo. 20 a&ntilde;os despu&eacute;s volvemos a actualizar uno de los desaf&iacute;os m&aacute;s importante de la gesti&oacute;n actual: &iquest;c&oacute;mo posicionarse para actuar competitivamente frente a la amplitud de la inestabilidad?</p>
<p><img alt="" src="../../../../../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1121_38_2.jpg" /><br />
Marcelo Manucci</p>
<p><strong>Estrategia de las posibilidades</strong><br />
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La apertura estructural del paisaje econ&oacute;mico cambia la din&aacute;mica de las decisiones. Esta transformaci&oacute;n la podr&iacute;amos fundamentar en dos aspectos. <br />
Primero, la transformaci&oacute;n de los par&aacute;metros de competitividad debido a la diversidad de actores que se abre a muchos participantes, de diferentes tama&ntilde;os y en distintos territorios. Por lo tanto, quedar restringido al control sobre el movimiento de algunas empresas y a las decisiones de los Gobiernos es un error estrat&eacute;gico de an&aacute;lisis porque muchos cambios pueden ser introducidos por peque&ntilde;os actores desde territorios tradicionalmente marginados. <br />
En segundo lugar, la transformaci&oacute;n de los par&aacute;metros de planificaci&oacute;n, debido al cambio permanente en las reglas de interacci&oacute;n que cambia el espacio de desarrollo para una empresa. Por lo tanto, planificar en base al tiempo es un error estrat&eacute;gico de gesti&oacute;n porque la variable &ldquo;tiempo&rdquo; no garantiza la permanencia de las condiciones estructurales. <br />
Esta apertura de los sistemas productivos hacia la inestabilidad puede acarrear tres niveles de impacto para una empresa. Puede impactar en el ciclo de valor de sus productos; puede impactar en su modelo de negocios o en su <em>&ldquo;core business&rdquo;</em>; o bien puede impactar en el rumbo estrat&eacute;gico, en la &ldquo;raz&oacute;n de ser&rdquo; de su permanencia en determinado sector econ&oacute;mico. <br />
Frente a estas condiciones, lo m&aacute;s adecuado, para mantener una sinton&iacute;a con los cambios del contexto, es una posici&oacute;n de exploraci&oacute;n. Desde el punto de vista estrat&eacute;gico, esto significa mantener movimientos alternativos frente la multiplicidad de estados o de configuraciones posibles del contexto. <br />
En momentos en que se profundiza la inestabilidad, es necesario abordar el contexto desde las posibilidades, estar atento a las situaciones emergentes que van apareciendo en el paisaje de las decisiones. Las posibilidades no significan necesariamente condiciones positivas para una empresa, por el contrario significan que los movimientos de un sistema est&aacute;n abierto a distintos resultados. En este juego no hay resultados predeterminados. No hay garant&iacute;as sobre la eficacia de la fuerza o control de una empresa para controlar los movimientos del contexto. <br />
Tradicionalmente el rol cl&aacute;sico del <em>management</em> ha estado centrado en optimizar las limitaciones. Este modelo de gesti&oacute;n est&aacute; basado en el supuesto que compartimos un territorio acotado, donde los dem&aacute;s actores son enemigos que nos quitan o nos restringen el acceso a recursos escasos. <br />
Esta visi&oacute;n lleva a considerar que las posibilidades de desarrollo son limitadas y las alternativas de permanencia en determinado sector son excluyentes: para que unos permanezcan otros tienen que quedar fuera del territorio. Por el contrario la estrategia de las posibilidades no est&aacute; sustentada en la fuerza o en el control (para sacar actores del territorio o limitar su influencia), sino que est&aacute; basada en la capacidad de movimiento para seguir participando de manera activa en el juego. <br />
En este marco, trabajar desde las posibilidades implica generar procesos y unidades de negocios para explorar y dise&ntilde;ar alternativas que permitan ampliar condiciones de desarrollo favorables para una empresa.</p>
<p><strong>La arquitectura corporativa </strong><br />
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La inestabilidad del contexto es un factor condicionante clave de la din&aacute;mica de las decisiones porque transforma el territorio de competitividad en un entramado de fen&oacute;menos que involucran un gran n&uacute;mero de variables (in&eacute;ditas en muchos casos), y transforma las condiciones de planificaci&oacute;n porque el entrecruzamiento de estas variables genera pron&oacute;sticos inciertos sobre las caracter&iacute;sticas del contexto con el paso del tiempo. <br />
Desde el punto de vista operativo, hay tres puntos importantes para orientar las decisiones hacia las posibilidades. Primero: ampliar la capacidad de lectura, esto implica integrar nuevos actores en la definici&oacute;n de los sectores competitivos y manejar diferentes escalas de tiempo en su din&aacute;mica. <br />
Segundo: tener movimientos alternativos para manejar diferentes niveles de participaci&oacute;n, porque no siempre se dan las condiciones planificadas para determinadas situaciones de intervenci&oacute;n. <br />
Tercero: tener sistemas de gesti&oacute;n m&aacute;s integrados y m&aacute;s sensibles. M&aacute;s integrados significa que hay que articular objetivos de negocios con objetivos de talento humano (si no, no es posible sostener los procesos de negocios), con objetivos pol&iacute;ticos (cuidar el impacto social de las propias acciones). M&aacute;s sensible implica tener indicadores de gesti&oacute;n diversificados, que puedan medir instancias intermedias de procesos, para tener se&ntilde;ales de anticipaci&oacute;n antes de que los hechos est&eacute;n consumados.<br />
Para sostener una estrategia basada en las posibilidades, es necesaria una arquitectura corporativa que pueda sostener este posicionamiento estrat&eacute;gico y la capacidad de respuesta frente a los movimientos del contexto. La arquitectura cl&aacute;sica es un dise&ntilde;o intra-organizacional, basado en la eficiencia de una tarea, como una m&aacute;quina entrenada para un fin &uacute;nico. Desde este marco, la gesti&oacute;n se convierte en una &ldquo;carrera de obst&aacute;culos&rdquo;, donde todos los esfuerzos est&aacute;n centrados en quitar del camino los elementos que perturban el desarrollo de este objetivo. <br />
Una arquitectura de procesos basada en las posibilidades, con sensibilidad extra-organizacional, es un dise&ntilde;o que permite reorganizarse internamente para dar respuestas externas a dimensiones tecnol&oacute;gicas, sociales, ambientales, financieras, pol&iacute;ticas y culturales que transforman las condiciones de desarrollo de la empresa. <br />
Los pilares de un dise&ntilde;o basado en posibilidades se sustentan en tres principios. En primer lugar, el <em>alcance estrat&eacute;gico de los objetivos </em>que define la magnitud de un proyecto y la trascendencia de una promesa corporativa. <br />
En segundo lugar, <em>la capacidad de interacci&oacute;n con el contexto</em> que permite la participaci&oacute;n en la din&aacute;mica del entorno y la capacidad para anticipar situaciones emergentes. Y por &uacute;ltimo, la <em>din&aacute;mica de los procesos internos </em>que permite la adaptaci&oacute;n a las condiciones del entorno combinando estabilidad y creatividad.<br />
Estos principios se materializan operativamente en una plataforma que permite trabajar la arquitectura corporativa en cinco dimensiones: a)<em> la visi&oacute;n estrat&eacute;gica,</em> que es la potencialidad del rumbo que define un marco de referencia proyectado en el modelo de negocios; b) <em>la din&aacute;mica de las relaciones,</em> que es la capacidad de participaci&oacute;n de una empresa e implica decisiones sobre las vinculaciones con distintos sectores y actores; c) <em>la din&aacute;mica cultural,</em> que es la capacidad de integraci&oacute;n e implica la gesti&oacute;n de las percepciones internas, la din&aacute;mica de la informaci&oacute;n y el conocimiento compartido; d)<em> la capacidad de innovaci&oacute;n,</em> que es la potencialidad para crear lo nuevo; para generar alternativas de desarrollo; renovar procesos y productos en sinton&iacute;a con las demandas actuales y potenciales del contexto; e) <em>la capacidad de producci&oacute;n</em>, que es la eficacia para generar resultados, mantener el valor de los productos, servicios y gestionar efectivamente las intervenciones frente a diferentes condicionantes del entorno. <br />
Estas cinco dimensiones se materializan en procesos que permiten sostener una simetr&iacute;a de apoyo para que la organizaci&oacute;n pueda moverse entre la estabilidad de los procesos consolidados y la exploraci&oacute;n de nuevas posibilidades de desarrollo.<br />
Hace m&aacute;s de dos d&eacute;cadas, desde distintas disciplinas, comenzaba a plantearse la apertura del contexto hacia nuevas variables de desarrollo con impacto en la gesti&oacute;n y la estructura de las organizaciones. Durante esta &eacute;poca, contrariamente, se forzaron los dise&ntilde;os corporativos para sostener la fuerza, el control y la exclusi&oacute;n dentro de un paradigma cl&aacute;sico de limitaciones como factor de desarrollo. Lo que hace 20 a&ntilde;os parec&iacute;a un esbozo acad&eacute;mico de laboratorio actualmente forma parte de los desaf&iacute;os cotidianos. <br />
La apertura hacia la inestabilidad implica una doble transformaci&oacute;n; en la din&aacute;mica del <em>management</em>, para posicionarse de manera diferente en el contexto, y en la estructura corporativa, para sostener estos movimientos. Luego de 20 a&ntilde;os, apenas estamos comprendiendo los nuevos condicionantes estructurales. El trabajo hacia el interior de las empresas reci&eacute;n comienza.</p>
<p>(*) Marcelo Manucci es doctor en Ciencias de la Comunicaci&oacute;n, psic&oacute;logo, con posgrados en marketing y comunicaci&oacute;n. Es profesor en varias universidades latinoamericanas y de la Argentina.</p>

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