Competitividad en la incertidumbre

La primera década del siglo trae una secuencia vertiginosa de profundos cambios en los procesos económicos, políticos y sociales. Las transformaciones globales y regionales están marcando una transición turbulenta desde un contexto económico previsible hacia un espacio inédito.

23 febrero, 2009

Entonces: &iquest;c&oacute;mo prepararse para este entorno desconocido?; &iquest;con qu&eacute; principios estrat&eacute;gicos se participa en esta din&aacute;mica?, y &iquest;cu&aacute;les son las competencias personales a desarrollar para transitar paisajes imprevisibles?<br />
<p> La consolidaci&oacute;n de potencias econ&oacute;micas emergentes con la consecuente incorporaci&oacute;n de nuevas masas asalariadas; el desarrollo tecnol&oacute;gico y el impacto en los modos de producci&oacute;n y comercializaci&oacute;n; las reestructuraciones financieras y las fusiones empresarias; la emergencia de nuevos ejes de conflicto b&eacute;lico; el surgimiento de nuevos sectores de demanda social; las crisis energ&eacute;ticas y la profundizaci&oacute;n del riesgo en el medioambiente, sumados a situaciones regionales como crecimiento de la inflaci&oacute;n, dificultades de competitividad, y la confiabilidad de las pol&iacute;ticas gubernamentales, entre otros procesos, despliegan un paisaje in&eacute;dito y desconocido. Esta trama de nuevos condicionamientos es un desaf&iacute;o para las concepciones cl&aacute;sicas de la estrategia basada en contextos econ&oacute;micos controlados, con actores conocidos y niveles de impacto previsibles. <br />
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El nivel de complejidad que conforman los procesos econ&oacute;micos actuales se puede caracterizar mediante tres factores: la multiplicidad de variables que intervienen en una estructura global de mercado; la velocidad de los cambios y la din&aacute;mica de interacci&oacute;n sustentada por la tecnolog&iacute;a; y las situaciones desconocidas que se multiplican exponencialmente cuestionando los modelos de negocios establecidos y los par&aacute;metros convencionales de producci&oacute;n.<br />
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En esta din&aacute;mica, las herramientas convencionales de planificaci&oacute;n y gesti&oacute;n no son suficientemente operativas porque el incremento en la diversidad, en los niveles de interacci&oacute;n, y en la multiplicaci&oacute;n de las situaciones emergentes genera un espacio sumamente inestable dif&iacute;cil de predecir e imposible de controlar. Cuando las empresas intentan analizar y dise&ntilde;ar acciones en este territorio con herramientas basadas en modelos est&aacute;ticos entran en un desconcierto estrat&eacute;gico que las deja vulnerables frente a las turbulencias del entorno. <br />
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Este defasaje entre la percepci&oacute;n y la acci&oacute;n va reduciendo las posibilidades competitivas de las organizaciones, quienes frente al desconcierto, reaccionan compulsivamente intentando controlar los acontecimientos y acomodarlos a su modelo corporativo. La consecuencia es un c&iacute;rculo vicioso que lleva a mayor sensaci&oacute;n de impotencia, lo cual lleva a m&aacute;s fuerza y esto, a su vez, a menor capacidad operativa. <br />
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Se est&aacute; viviendo una transici&oacute;n inconclusa en los procesos de negocios, desde un modelo de producci&oacute;n industrial hacia una nueva conformaci&oacute;n econ&oacute;mica indefinida. Parad&oacute;jicamente, mientras las metodolog&iacute;as corporativas, la mayor&iacute;a de la literatura y gran parte de los programas acad&eacute;micos de negocios est&aacute;n destinados a hacer m&aacute;s eficiente lo conocido, los factores de desarrollo competitivo aparecen en las posibilidades desconocidas del contexto actual. <br />
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En este espacio se est&aacute;n gestando tanto las oportunidades de crecimiento como las amenazas a la actividad de la organizaci&oacute;n. Por lo tanto, la base de un desarrollo estrat&eacute;gico est&aacute; en la gesti&oacute;n de las posibilidades que aparecen en esta nueva din&aacute;mica, donde la complejidad, la incertidumbre, las disrupciones y la velocidad son los par&aacute;metros de una nueva dimensi&oacute;n en los procesos de negocios.<br />
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<strong>Ampliar la capacidad competitiva</strong><br />
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La perspectiva estrat&eacute;gica convencional no alcanza para ver m&aacute;s all&aacute; de lo cotidiano. Para avanzar en estas condiciones actuales es necesario replantear algunos factores centrales de los modelos de negocios: &iquest;c&oacute;mo dise&ntilde;ar una oferta competitiva y mantener el valor de los productos frente a la diversidad de factores globales que lo condicionan?; &iquest;c&oacute;mo gestionar procesos corporativos din&aacute;micos, identificar e integrar nuevas competencias en las personas para ser operativos en contextos inestables?; &iquest;c&oacute;mo articular v&iacute;nculos estrat&eacute;gicos con diferentes <em>stakeholders</em> en medio de la desconfianza y el desconcierto del presente?<br />
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La realidad corporativa es una trama simb&oacute;lica que define el futuro y organiza el presente. Las organizaciones viven dentro de su propio laberinto de percepciones que establece la plataforma de todas las decisiones. Por lo tanto, mantener una imagen din&aacute;mica de la realidad es una tarea estrat&eacute;gica b&aacute;sica que implica tres &aacute;mbitos de intervenci&oacute;n. <br />
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El primer &aacute;mbito es personal porque define el territorio dentro del cual nos movemos, como personas en las organizaciones y como empresas en un mercado. El segundo &aacute;mbito es el de los modelos de intervenci&oacute;n que definen el alcance estrat&eacute;gico de las acciones. El valor de los movimientos corporativos depende de su percepci&oacute;n no de la fuerza. La competitividad de un mercado simb&oacute;lico est&aacute; basada en ser percibido y ser valorado y estos aspectos trascienden los par&aacute;metros f&iacute;sicos. Y finalmente, el tercer &aacute;mbito es el de los procesos de gesti&oacute;n que define la din&aacute;mica de las decisiones y la dimensi&oacute;n de las alternativas estrat&eacute;gicas de un proyecto. <br />
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Toda estrategia comienza con una lectura de la realidad, con una mirada sobre el entorno que carga de interpretaciones y significados propios las situaciones que aparecen en el horizonte corporativo. La mirada es la base de la estrategia, es la que recoge, ordena, interpreta y prioriza los datos, los conceptos y los sucesos que luego se transformar&aacute;n en proyectos, programas y acciones. En este sentido, &iquest;c&oacute;mo alcanzar una mirada mucho m&aacute;s amplia de la realidad para trazar nuevas perspectivas de desarrollo en la inestabilidad? Las claves de acceso para un desarrollo competitivo en contextos inestables se pueden focalizar en tres factores estrat&eacute;gicos: <br />
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Ampliar la capacidad de lectura del contexto incorporando nuevas variables de an&aacute;lisis y puntos de vista con mayor interacci&oacute;n multidimensional.<br />
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Dise&ntilde;ar valor en las intervenciones para transformar una modalidad mecanicista basada en la fuerza por dise&ntilde;o de posibilidades y gesti&oacute;n de decisiones.<br />
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Transformar los planes estrat&eacute;gicos basados en proyecciones en el tiempo en procesos din&aacute;micos basados en la integraci&oacute;n de la complejidad del contexto.<br />
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La operatividad de la organizaci&oacute;n depende del modo como integra la inestabilidad emergente en su propio mapa de la realidad. La visi&oacute;n corporativa de la realidad determina el alcance estrat&eacute;gico de la organizaci&oacute;n en la b&uacute;squeda de alternativas y en el desarrollo de futuros posibles. La organizaci&oacute;n participa en todo momento de la trama compleja de su entorno porque es un sistema abierto que forma parte de un contexto que todo el tiempo est&aacute; percibiendo, interpretando, valorando o rechazando sus movimientos. Entonces: &iquest;cu&aacute;les son los par&aacute;metros para participar de manera activa en los contextos de negocios actuales? De acuerdo a las caracter&iacute;sticas de los sistemas complejos y su din&aacute;mica, podemos distinguir cuatro principios b&aacute;sicos sobre los cuales sustentar una participaci&oacute;n activa de la organizaci&oacute;n en el entorno:<br />
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<strong>Mirar:</strong> vivimos dentro de nuestro laberinto de creencias y por lo tanto es necesario explorar los l&iacute;mites de este mapa para identificar oportunidades y riesgos.<br />
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<strong>Posicionarse: </strong>implica definir un punto de desarrollo m&aacute;s all&aacute; de lo cotidiano y dise&ntilde;ar alternativas de acci&oacute;n para ampliar las posibilidades de crecimiento.<br />
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<strong>Compartir:</strong> generar una red de recursos para enriquecer la estructura de acci&oacute;n que posibilite mantener una din&aacute;mica operativa en la inestabilidad.<br />
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<strong>Actuar:</strong> significa mantener alternativas de acci&oacute;n y gestionar las decisiones para transformar la incertidumbre en resultados.</p>
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Entrenamiento para la inestabilidad</strong><br />
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Dise&ntilde;ar equipos o unidades de negocios que puedan ser operativos en contextos inestables es el gran desaf&iacute;o para las organizaciones para acompa&ntilde;ar este momento hist&oacute;rico con mayores recursos y mejores perspectivas de desarrollo. <br />
De todas formas, llevar adelante un proceso de cambio no se logra simplemente con la generaci&oacute;n y transmisi&oacute;n de determinados datos e informaci&oacute;n. Es necesario abordar la singularidad de las experiencias de las personas frente a este proceso. Las experiencias definir&aacute;n el modo como se integran los datos y la informaci&oacute;n y determina la vivencia del proceso de cambio, esto se puede traducir en compromiso, desconfianza, apoyo, indiferencia entre otras actitudes. <br />
Un proceso de cambio implica abandonar parte de lo conocido para avanzar sobre un territorio desconocido. Este pasaje de la incertidumbre (que significa dejar lo conocido) a la acci&oacute;n (de avanzar sobre lo desconocido) necesita de una nueva trama de significados s&oacute;lida, que le d&eacute; sustento a esa experiencia. <br />
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Las competencias estrat&eacute;gicas de estos nuevos equipos especiales integran cuatro &aacute;reas de desarrollo.<br />
<strong>Autoeficacia: </strong>capacidad de autopercepci&oacute;n de recursos propios para afrontar situaciones espec&iacute;ficas; es la competencia b&aacute;sica relacionada con la convicci&oacute;n de un grupo de llevar adelante una tarea y cumplir con determinados objetivos.<br />
<strong>Din&aacute;mica de cambio:</strong> capacidad para afrontar situaciones nuevas y redefinir acciones; es la competencia que brinda flexibilidad a un grupo mediante la reorganizaci&oacute;n de sus recursos frente a diferentes resultados.<br />
<strong>Gesti&oacute;n de la incertidumbre: </strong>capacidad del grupo para tomar decisiones y proyectar resultados sin certezas absolutas; es la competencia que permite generar alternativas antes de la acci&oacute;n.<br />
<strong>Percepci&oacute;n de futuro: </strong>capacidad del grupo para espacios trascendentales de desarrollo; es la competencia que le brinda visi&oacute;n y liderazgo para ir m&aacute;s all&aacute; de los paradigmas establecidos y encontrar nuevas soluciones emergentes.<br />
El futuro es la expresi&oacute;n de una potencialidad materializada en un conjunto de significados. Cuando una organizaci&oacute;n no tiene una trama de significados que lo contenga, el futuro se vuelve una amenaza. Sin un marco global de referencia, las empresas se cierran, los procesos se fragmentan y las personas se a&iacute;slan. Las organizaciones se angustian ante las posibilidades del futuro cuando las enfrentan desde el desconcierto del presente. En este sentido, cambiar las perspectivas de la realidad corporativa, redefinir espacios de intervenci&oacute;n y desarrollar nuevas herramientas de cambio es el desaf&iacute;o actual que lleva a las organizaciones a trascender un espacio construido previsible y determinado para integrar la din&aacute;mica de una trama de posibilidades, para trazar nuevos rumbos que les permitan crecer, participar y ser protagonistas de bifurcaciones hist&oacute;ricas en la complejidad del incipiente siglo 21.<br />
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<p>(*) Marcelo Manucci es doctor en Ciencias de la Comunicaci&oacute;n, psic&oacute;logo, con posgrados en marketing y comunicaci&oacute;n. Es profesor en varias universidades latinoamericanas y de la Argentina. Su m&aacute;s reciente libro, <em>La estrategia de los cuatro c&iacute;rculos</em>, de Grupo Editorial Norma, es uno de los ensayos m&aacute;s innovadores del a&ntilde;o terminado. Una nueva manera de enfocar la realidad y de convivir con la incertidumbre es el coraz&oacute;n de la obra.</p>

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