Cómo ser irresistible para todas las mujeres
Sally Helgesen, la coautora de The Female Visión ha presentado un ejemplo para estudio, la compañía india de informática. Lo hizo junto a Sylvia Hewlett y Ripa Rashid, a su vez gestoras de Winning the War for Talent in Emergent Markets: Why Women are the Solution.
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<p><strong style="color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; margin: 0px; padding: 0px; ">El caso Infosys</strong></p>
<p><span style="color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">En general, las empresas grandes han venido buscando por decenios formas de aumentar el número de mujeres en sus fuerzas laborales. Al principio, los intentos eran estimulados por la necesidad de exhibir buena conducta y evitar acciones jurídicas colectivas. Se tomaba personal femenino, pero eran políticas orientadas </span><em style="color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; margin: 0px; padding: 0px; ">pour la galerie</em><span style="color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">y ello resultaba en tasas de retiro desproporcionadamente altas. Especialmente en el nivel gerencial. <br />
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<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><br />
Durante los años 90, las compañías de envergadura afirmaban que el fenómeno constituía un desperdicio de recursos valiosos. Con el tiempo, la "guerra por el talento" fue recalentándose y la puja por buenos elementos iba dependiendo menos de los ciclos económicos. <br />
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Por el contrario, las organizaciones comenzaron a reclutar seleccionando de bases más amplias de recursos humanos. Naturalmente, empezaron a desarrollar estrategias pensadas para retener personal jerárquico femenino en diversos niveles.<br />
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Ya durante la primera década del siglo 21, señalan Hewlett y Rashind, la necesidad de contratar y retener fue tornándose global, aunque con matices. Ambas analistas observan que los elencos femeninos integran 30 a 50% de plantillas laborales en las economías emergentes. Pero, si esos países –China, India, Brasil, Rusia, Turquía, Vietnam– esperan sostener o acelerar su crecimiento, las mujeres deberán representar mayores aportes en el futuro, máxime en los altos estamentos.<br />
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Paralelamente, en la Unión Europea se manifiestan desigualdades por países o zonas. En realidad, la participación femenina en España, Polonia, Italia, Francia o Hungría sigue retrasada respecto de Estados Unidos o Asia meridional.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">Camino correcto<br />
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Es interesante el caso de Infosys Technologies, un ejemplo de toma y retención de talento femenino. No obstante, cómo la empresa pudo mejorar drásticamente resultados incorporando mujeres en puestos claves todavía es una incógnita para muchas rivales. Tanto en India como en la UE. Pero queda claro que ha encarado resueltamente los primeros pasos por la senda correcta.<br />
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El gigante informático de Bangalore, India, es sinónimo de un negocio en auge: la tercerización a escala internacional. Por eso mismo, en la actualidad está quedándose sin técnicos jóvenes. <br />
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Al igual que sus competidores en el sector, Infosys se ha trabado en una dura guerra por los mejores elementos universitarios disponibles. Pero, a diferencia de casi todos ellos, se ha centrado específicamente en las mujeres. <br />
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No solo para expandir el semillero de talentos de primera línea sino, además, para ampliar sus alcances intelectuales. "La diversidad genera creatividad e innovación" explica Nandita Gurjar, vicepresidente primera para Recursos Humanos. "Somos una organización lo bastante grande como para ser una comunidad propia y deseamos asegurar que la firma refleje esa realidad".</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">Red casi mágica<br />
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En realidad, lo que se llama "red inclusiva femenina" (<em style="margin: 0px; padding: 0px; ">Infosys women's inclusive network –IWIN–</em>) se lanzó en 2003, cuando 17% del personal se componía de mujeres. Este año, la proporción alcanzó 34,1%. En números, suman más de 36.000. Mientras tanto, ellas constituyen 40,3% de la mano de obra nueva y 24,2% de los trabajadores de nivel intermedio. Por otra parte, las mujeres forman 6,5% de la gerencia superior, o sea el doble que en 2006.<br />
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La clave de cifras tan impresionantes es precisamente IWIN. Este programa implica tres objetivos: persuadir a más alumnas del secundario para estudiar informática en el terciario, atraer a Infosys esas futuras profesionales y hacerles más fácil proseguir sus carreras luego de tener hijos. <br />
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El factor clave de IWIN es convertir la compañía en un ambiente pro femenino, identificando puntos de tensión, donde las mujeres tendían a marcharse. Esto llevó a políticas de contención en puntos axiales. Por ejemplo, el matrimonio pero, con mayor énfasis, el primer vástago, hasta "universalizarse" con el segundo hijo. Sin duda, es algo absolutamente iné­dito en Europa.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">Llenando vacíos<br />
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"No existían procesos formales para retener personal femenino o retomar empleadas que habían dejado la firma tras el natalicio y quisieran regresar", señala Gurjar. Por ende, Infosys empezó instituyendo un año sabático por hijo, con la opción de trabajar medio tiempo otro año. Una oficina satélite en Bangalore permite a embarazadas y madres primerizas evitar viajes engorrosos a la residencia universitaria suburbana de la compañía.<br />
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Aproximadamente, 96% del personal a medio tiempo son madres. En el curso de los años sabáticos, empleadas y ejecutivas se mantiene en contacto con sus equipos y al tanto de progresos y avances tecnológicos. Cada año, la empresa solicita a las mujeres identificar tres cosas capaces de tornar más atractiva la labor. Por ejemplo, las embarazadas piden salitas maternales, yoga prenatal y actividad física.<br />
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Se ofrecen asimismo servicios médicos en línea, asistencia pediátrica, centros diurnos, niñeras y jardines infantiles. En las oficinas mismas funcionan centros de crianza o lactancia, con médicos día y noche. Parte de los centros diurnos cuenta con cámaras<em style="margin: 0px; padding: 0px; ">web</em> aptas para verificación remota. <br />
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Dado que para las madres son importantes sus espacios, las oficinas de Infosys disponen de minimercados, salones de belleza, farmacias que dispensan especialidades bajo receta, servicios bancarios y comidas para llevar u ordenar. <br />
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Los alimentos son algo muy complicado en India. En Bangalore –apunta Gurjar– se ofrecen 18 menúes regionales. En otro plano, los servicios de conserjería ayudan a llenar planillas impositivas o de seguro médico.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">Resultados positivos<br />
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Como resultado de estos programas, la cantidad de mujeres que regresa al trabajo tras la maternidad ha crecido de 59% en 2006 a 88% en 2011. Durante igual lapso, se triplicó el número de madres empleadas. Hace poco, IWIN aumentó sus incentivos e incluyó asesoría para jóvenes. <br />
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Cabe consignar que 60% de nuevas contratadas llega directamente de la universidad. También se da sostén psicológico a mujeres víctimas de acoso o violencia de género en la oficina y en el hogar. Ese tipo de prestaciones empieza a ofrecerse en la UE y va extendiéndose en Estados Unidos. <br />
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Infosys espera que estas acciones persuadan a más alumnas secundarias y terciarias a estudiar informática, ingeniería y ciencias. Para difundir su receta, periódicamente invita a sus residencias universitarias e instalaciones empresarias a nutridos grupos de estudiantes secundarias. "Ven cómo opera nuestra fuerza laboral –explica Gurjar–, conocen a clientes o ejecutivos y se familiarizan con la organización".</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">Contraparte europea<br />
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Al contrario de Italia –para tomar un ejemplo casi diametralmente opuesto al de India–, la estructura familiar latina traba la participación femenina. Cuando existe, es mucho menos intensa que la masculina. Un estudio reciente señala que ellas piden licencias más largas por matrimonio, maternidad, etc.<br />
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Pero hay un matiz: también los varones italianos trabajan menos que sus equivalentes suecos, alemanes, británicos, franceses o checos. Naturalmente, las empresas lo saben y esperan que las cargas familiares de sus dependientes se desequilibren.<br />
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Por ejemplo, discriminan contra las mujeres tomando menos, restringiendo beneficios sociales o frustrando sus carreras profesionales. El contraste con Infosys –o compañías de la propia UE– no podría ser más marcado.<br />
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Sin quererlo, las reformas económicas y financieras dictadas en diciembre por el nuevo primer ministro, Mario Monti, tendrán problemas para romper aquel círculo vicioso. Por dos motivos: las investigaciones económicas muestran que –si se quiere elevar el empleo– debe aplicarse la paridad de costos laborales. El segundo atañe a la mano de obra femenina, que corre peligro.<br />
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¿Por qué? Porque la reducción de gastos se hace por partidas, no por personas. Eso sucede también en EE.UU. y en varios países de la Eurozona.</p>
