Cómo mejorar el gasto comercial

Es ésta un área muy atractiva para aumentar el valor del accionista. Es significativa: 20,1% de la venta si tomamos como referencia la media de empresas grandes que operan en industrias competitivas locales. En las Pyme, este porcentaje puede variar sensiblemente por la asimetría de algunas fuerzas.

30 agosto, 2011

<p>Por Jorge Carballeira (*)</p>
<p><img src="../../../../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1110_9_1.jpg" alt="" /><br />
Jorge Carballeira</p>
<p>Tiene alto riesgo de ineficiencia dado que el desv&iacute;o est&aacute;ndar para la misma referencia es 7,5%. En el &uacute;ltimo a&ntilde;o, aument&oacute; 6,5% m&aacute;s que la venta (productividad marginal decreciente). Tiene un potencial de ahorro de m&aacute;s de 25%, si comparamos las referencias locales con sus pares globales en cuanto a productividad en el uso de recursos. <br />
Si quisi&eacute;ramos poner foco por ejemplo en ahorrar 10% (razonable en funci&oacute;n de los puntos previos), el accionista obtendr&iacute;a un premio adicional de 2%, o sea $20.000 m&aacute;s por cada mill&oacute;n de ventas, adem&aacute;s de recapitalizarse en el valor de su empresa por la mejor proyecci&oacute;n del flujo de fondos. <br />
Este 2% marginal sobre ventas es significativo, ya que 8,4% es la utilidad operativa media del mercado de referencia. Es decir, si este gasto se reduce 10%, la utilidad aumentar&aacute; 24%. <br />
No obstante, los programas de gesti&oacute;n de costos ponen normalmente mayor &eacute;nfasis en el gasto administrativo (representa en promedio menos de 30% del gasto comercial y es muy racionalizado en el presupuesto) o en el gasto de producci&oacute;n (que en general es muy controlado por o programas tales como Lean, Kaizen, etc.). <br />
Esto es as&iacute; por dos razones fundamentales: <br />
porque la complejidad no resuelta de muchos procesos comerciales que los convierten en cajas negras para el mundo exterior (por ejemplo: campa&ntilde;as, contenidos, medios, interacci&oacute;n con los clientes, <em>fullfillment</em>, etc.); <br />
y por un ambiente de control muchas veces d&eacute;bil en las &aacute;reas comerciales por falta de link entre m&eacute;tricas financieras y operativas (productividad de fuerza de ventas, efectividad de campa&ntilde;as, repago de descuentos, etc.) y por un profundo temor a da&ntilde;ar ventas si se toca el presupuesto.</p>
<p><strong>&iquest;Qu&eacute; hacer para mejorar?</strong><br />
Por supuesto, depender&aacute; de cada actividad en particular. No obstante, existen estrategias muy efectivas que se aplican <em>cross-industry</em> y que est&aacute;n generalmente subutilizadas. Estas estrategias reducen el gasto y mejoran la venta sin aumentarlo. Algunos ejemplos.<br />
<strong>Racionalizar portafolios:</strong> aplicar la regla emp&iacute;rica de Pareto (80/20) al portafolio comercial (clientes, productos, canales, etc.). En algunas industrias puede comprobarse que s&oacute;lo con 20% de los clientes m&aacute;s rentables se genera m&aacute;s de 100% de la utilidad de toda la empresa.<br />
<strong>Maximizar canales de bajo costo:</strong> aumenta la incidencia de canales que son cinco a 50 veces m&aacute;s econ&oacute;micos que el presencial (por ejemplo: <em>Web, call center,</em> IVR, <em>mobile</em>, <em>mail, self-service, outlets,</em> etc.). <br />
<strong>Migrar clientes no rentables:</strong> identificarlos y reducir su costo, al llevarlos hacia interacciones menos costosas o restringirles las actuales (l&iacute;mites, tiempos, etc.) hasta convertirlos en rentables.<br />
<strong>Desintermediar: </strong>seleccionar segmentos e ir directamente al mercado a trav&eacute;s de canales convenientes (<em>outlets, inbound, telesales, </em>etc.).<br />
<strong>Revisar contratos comerciales:</strong> mejorar t&eacute;rminos v&iacute;a <em>benchmarking</em> y seguir el cumplimiento utilizando sectores distintos a los usuarios involucrados en el relacionamiento con el proveedor (por ejemplo: canales de venta y publicidad, <em>researchers, outsourcing, </em>etc.).<br />
<strong>Capturar externalidades: </strong>identificar ahorros que su proveedor obtiene por el contrato con su empresa y compartir el beneficio (por ejemplo, descuentos corporativos de agencias de publicidad, aerol&iacute;neas, etc.).<br />
<strong>Maximizar econom&iacute;as de alcance:</strong> sacarle el mayor provecho a las redes y canales de su empresa, sin importar si son propias o de terceros.<br />
Monitorear el tiempo comercial: determinar la duraci&oacute;n &oacute;ptima de cada tarea comercial y monitorear las causas de desv&iacute;os para reducir desperdicios (&ldquo;reprocesos&rdquo;, bloqueos, etc.).<br />
Aplicar incentivos basados en eficiencia: balancear rentabilidad con ventas al momento de evaluar o premiar una <em>performance</em>.<br />
<strong>Atar los procesos comerciales con el estado de resultados:</strong> utilizar m&eacute;tricas que relacionen lo operativo con lo financiero.<br />
Estas son s&oacute;lo algunas estrategias posibles. Para ser efectivas, adem&aacute;s de complementarlas con otras m&aacute;s espec&iacute;ficas de cada industria, deber&aacute;n ser adaptadas a la realidad de cada empresa e implementadas bajo un buen esquema de gesti&oacute;n de proyectos y gesti&oacute;n del cambio.</p>
<p>(*) Jorge Carballeira es socio de PricewaterhouseCoopers.</p>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda" width="500">
<tbody>
<tr>
<td>
<p><font color="#dd5d3f"><strong><em>Value Based Management</em></strong></font></p>
<p>Este es el segundo de una serie de cinco art&iacute;culos, a modo de ensayos breves, sobre un tema de creciente importancia en la literatura empresarial: <em>&ldquo;Value Based Management&rdquo;</em>. Se trata de un asunto relevante para todas las empresas, cualquiera sea su tama&ntilde;o. Jorge Carballeira, su autor, es una autoridad reconocida en este tema.</p>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>

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