¿Centralizar o no centralizar?

La pregunta básica es tan clara como recurrente: ¿las ventajas de centralizar valen los esfuerzos causados en el proceso? Para encarar este tema tan debatido, sobre todo si lo complican luchas de poder, los directores ejecutivos deben forzar debates complejos. ¿Cómo? Planteando cuestiones específicas.

<p>Desde Alfred Sloan (1875/1966) en adelante, se sabe que una mala centralizaci&oacute;n puede ahogar iniciativas, limitar la habilidad de ofrecer bienes o servicios a escala local y agobiar las divisiones de una empresa con costos excesivos y malos productos. La influyente filosof&iacute;a descentralizadora de Sloan se tradujo en una serie de memorandos redactados en los a&ntilde;os 20, durante su hoy cl&aacute;sica gesti&oacute;n al frente de General Motors. <br />
En s&iacute;ntesis, el mensaje era simple: &ldquo;una insuficiente centralizaci&oacute;n afectar&aacute; las unidades de negocios en dos frentes: econom&iacute;as de escala y estrategias coordinadas&rdquo;. Vale decir, dos claves para ganar clientes en el mundo y superar a los rivales. Pese al sesgo atemporal de la puja entre centralizaci&oacute;n y descentralizaci&oacute;n, el tema prosigue siendo un dilema para la mayor&iacute;a de las empresas en Estados Unidos y Europa occidental. As&iacute; lo se&ntilde;ala una muestra de 50 entrevistas que Andrew Campbell (McKinsey Londres) y Sven Kunisch (St.Gallen Institute of Management, SGIM) realizaron a gerentes de unidades en m&aacute;s de 30 firmas internacionales.<br />
Estos <em>managers</em> hab&iacute;an descubierto que los an&aacute;lisis financieros y estrat&eacute;gicos normales, aplicados a la toma de decisiones, no resolv&iacute;an, por ejemplo, si cab&iacute;a imponer o no sistemas colectivos de desempe&ntilde;o.<br />
Es m&aacute;s: ning&uacute;n ejecutivo propuso planteos ordenados y anal&iacute;ticos para encarar o dirimir opciones centralizadoras. En ausencia de ello, muchos ejecutivos apelaban a referencias pol&iacute;ticas, modas &ndash;a veces la centralizaci&oacute;n se pone en boga&ndash; o, sencillamente, el instinto. Por ejemplo, un jefe de tecnolog&iacute;a inform&aacute;tica explicaba que, en su experiencia, la soluci&oacute;n de menor costo era siempre la descentralizaci&oacute;n. Otro argument&oacute; exactamente lo contrario.<br />
Para ayudar a la conducci&oacute;n superior a hacer mejores elecciones sobre qu&eacute; centralizar y qu&eacute; no, los autores han ido refinando mecanismos para toma de decisiones. A ese efecto, se apoyaron en sus propias investigaciones y experiencias en la trinchera empresaria. El resultado se resume en preguntas factibles de estimular nuevas propuestas, mantener otras activadas y convertir guerras internas en interacciones productivas.</p>
<p><strong>Tres preguntas</strong><br />
<br />
Cada una de ellas define obst&aacute;culos que una propuesta centralizadora debe afrontar. Cualquier decisi&oacute;n en ese sentido requiere un s&iacute; o un no concreto. En tanto las preguntas establecen condiciones dif&iacute;ciles para la centralizaci&oacute;n misma, ninguna genera f&oacute;rmulas fijas para responderla, pero exige un grado apreciable de buen juicio. Por ende, benefician a las compa&ntilde;&iacute;as permitiendo a proponentes y oponentes de la centralizaci&oacute;n realizar debates de modo que la c&uacute;pula y los equipos superiores arriben a opciones correctas. Las preguntas pueden surgir en cualquier orden, pero el que se presenta aqu&iacute; es el m&aacute;s natural.</p>
<p><strong>1- &iquest;Es la centralizaci&oacute;n mandatoria?</strong><br />
El primer paso es inquirir si la empresa tiene opciones. El balance anual y las cuentas consolidadas, por ejemplo, se requieren por ley y las firma la m&aacute;xima autoridad. Por tanto, es imposible delegar esas funciones a las divisiones de negocios. Entonces, en este caso, la respuesta es s&iacute; a la centralizaci&oacute;n. Al rev&eacute;s, ese factor no es esencial para cumplir con normas sobre seguridad o salud. Ergo, una propuesta para designar gente a cargo de esas &aacute;reas ser&aacute; de tipo descentralizante. <br />
<strong>2- &iquest;Agrega la centralizaci&oacute;n valor significativo, por caso de 10%?</strong><br />
Si la centralizaci&oacute;n no es mandatoria, debiera adoptarse solo si implica considerable valor agregado. El problema es, sin embargo &ndash;como ilustran casos de <em>management</em> de producto&ndash;, c&oacute;mo evaluar si en verdad se har&aacute; o no. El punto es particularmente dif&iacute;cil porque las estrategias empresarias raramente son di&aacute;fanas tocante a cu&aacute;les fuentes adicionales de valor agregado subyacen los argumentos para centralizar actividades en un grupo determinado. La soluci&oacute;n, sostienen los dos expertos, es establecer obst&aacute;culos lo bastante dif&iacute;ciles como para que las ventajas de la centralizaci&oacute;n compensen de lejos sus inconvenientes y los riesgos valgan la pena.<br />
Espec&iacute;ficamente, Kunisch sugiri&oacute; repreguntar &ldquo;si la iniciativa propuesta a&ntilde;ad&iacute;a 10% a la capitalizaci&oacute;n de mercado o a las utilidades de la compa&ntilde;&iacute;a&rdquo;. Este factor es lo bastante problem&aacute;tico para que los defensores de la centralizaci&oacute;n definan sus an&aacute;lisis y, as&iacute;, le ahorren tiempo al equipo superior eliminando r&aacute;pido las m&aacute;s m&iacute;nimas oportunidades de discusi&oacute;n.</p>
<p><strong>3- &iquest;Son los riesgos bajos?</strong><br />
La mayor&iacute;a de las propuestas centralizadoras no pasar&aacute; los obst&aacute;culos anteriores. Por ende, no ser&aacute;n mandatorias ni representar&aacute;n fuentes relevantes de valor adicional. A menudo, se traducen en peque&ntilde;as mejoras en costos o calidad. En estos casos, los riesgos asociados a la centralizaci&oacute;n &ndash;rigidez de negocios, menores motivaciones, burocracia&ndash; son a menudo superiores al valor agregado. Por consiguiente, las propuestas debieran prosperar solo si los riesgos de sus efectos fuesen bajos.<br />
En esta carrera de obst&aacute;culos, explica Camp&shy;bell, &ldquo;una propuesta de centralizar pagos de salarios, por ejemplo, probablemente obtenga un s&iacute;. Sus costos podr&aacute;n claramente neutralizarse v&iacute;a econom&iacute;as de escala y los riesgos negativos son bajos. Las operaciones de pagos salariales, por otra parte, no son importantes para la flexibilidad comercial de las divisiones individuales de negocios. Tampoco sus gerentes perder&aacute;n motivaci&oacute;n si abandonan el control del rubro a especialistas. Por el contrario, el peligro de ineficacia burocr&aacute;tica puede reducirse al m&iacute;nimo si, en efecto, a la unidad de remuneraciones la maneja un experto que dependa del gerente de Servicios Internos y no distraiga a los de Finanzas o Recursos Humanos. <br />
Todo esquema de centralizaci&oacute;n que no sobreviva al menos una de las preguntas en danza deber&aacute; echarse a un lado o replantearse. Para observar resultados en la pr&aacute;ctica, Campbell y Kunisch se centran en una compa&ntilde;&iacute;a que aplica estas propuestas. La designan<em> &ldquo;European Automation&rdquo;</em>, especializada en equipos para corte y soldadura.</p>
<p><strong><em><br />
Management</em> de producto</strong><br />
<br />
Dado que el <em>management</em> de producto centralizado no era claramente mandatorio, la propuesta centralizadora fall&oacute; en la primera prueba. Entonces, el director ejecutivo sorte&oacute; un paso y salt&oacute; al tercer ensayo (&iquest;es bajo el riesgo de efectos negativos colaterales?) y r&aacute;pidamente concluy&oacute; que no lo era. <br />
La centralizaci&oacute;n, pues, reducir&iacute;a flexibilidad comercial. Por otra parte, podr&iacute;a desmotivar a los gerentes de negocios, dado que perder&iacute;an autoridad sobre actividades que consideraban relevantes. Adem&aacute;s, si se ejecutaba mal, el <em>management</em> de producto centralizado pod&iacute;a acarrear demoras, costos adicionales y bienes no competitivos. <br />
Por tanto, la propuesta tendr&iacute;a &eacute;xito o fracasar&iacute;a en funci&oacute;n del segundo obst&aacute;culo, aquel 10%. El m&aacute;ximo directivo se reunir&iacute;a con jefes t&eacute;cnicos y divisionales (corte, soldadura) para evaluar si la gesti&oacute;n centralizada de producto podr&iacute;a razonablemente lograr ese 10% extra de rendimiento v&iacute;a mayores ventas, precio m&aacute;s alto o ambas cosas al mismo tiempo (nadie cre&iacute;a posible aumentar ahorros en costos).<br />
Despu&eacute;s de largos debates basados en estimaciones de m&aacute;rgenes factibles de utilidad y vol&uacute;menes extras de ventas a clientes pasibles de ser influidos por una gama de productos integrados, el grupo concluy&oacute; que, si la funci&oacute;n de <em>management</em> centralizada se manejara correctamente, podr&iacute;a agregar aquel 10% al desempe&ntilde;o de la compa&ntilde;&iacute;a. En otras palabras, la oportunidad era lo bastante grande para superar la prueba.<br />
No obstante, la jerarqu&iacute;a de <em>&ldquo;European Automation&rdquo;</em> se resist&iacute;a a admitir esos hechos. Si las cosas salen mal, arg&uuml;&iacute;a, todo empeorar&iacute;a en vez de mejorar. Pero el director ejecutivo, estimulado porque la propuesta hab&iacute;a pasado la prueba del 10%, respondi&oacute; en forma terminante: &ldquo;las objeciones nos impulsan a trabajar juntos para allanarlas. Para la pr&oacute;xima reuni&oacute;n, tengamos listo un plan de operaciones&rdquo;. <br />
Casi dos a&ntilde;os m&aacute;s tarde, el <em>management</em> centralizado de producto era claramente exitoso: hab&iacute;a crecido la participaci&oacute;n de mercado y la oferta estaba mejor alineada. Este ejemplo, subraya Kunisch, &ldquo;tambi&eacute;n ilustra la necesidad de trabajar duro y destaca los riesgos involucrados. En efecto, la firma tuvo que prescindir de algunos gerentes de producto originales: no comprend&iacute;an los cambios&rdquo;.</p>

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