50 años de una influyente concepción en management

La teoría X presupone que el ser humano promedio es perezoso, carente de ambición, reacio al cambio y prefiere que le digan lo que tiene que hacer. El método gerencial que le corresponde es el de control total. La teoría Y sostiene que los seres humanos son artífices activos de sí mismos y de su entorno.

30 junio, 2011

<p>Se aproxima el 50&ordm; aniversario de una de las m&aacute;s importantes contribuciones a la literatura del <em>management</em>, aunque no siempre reconocida. Se trata de la famosa distinci&oacute;n hecha por Douglas McGregor entre &ldquo;Teor&iacute;a X&rdquo; y &ldquo;Teor&iacute;a Y&rdquo;. <br />
En su libro de 1960, <em>The Human Side of Enterprise </em>(McGraw-Hill), McGregor hizo una observaci&oacute;n sencilla pero poderosa: que la pr&aacute;ctica gerencial suele expresar ideas muy arraigadas sobre la naturaleza de los seres humanos. El mundo del pensamiento gerencial, dec&iacute;a all&iacute; McGregor, est&aacute; dominado por dos teor&iacute;as opuestas sobre la naturaleza humana.<br />
Como la teor&iacute;a X presupone que el ser humano promedio es perezoso, carente de ambici&oacute;n, reacio al cambio y prefiere que le digan lo que tiene que hacer, le corresponde el m&eacute;todo del control total, porque la motivaci&oacute;n se genera mediante el miedo y el dolor. <br />
En cambio la teor&iacute;a Y sostiene que los seres humanos son art&iacute;fices activos de s&iacute; mismos y de su entorno y la mejor manera de dirigirlos, por tanto, es dirigir lo menos posible. A los tipos Y, de acuerdo con esto, &ldquo;hay que darles agua y dejarlos florecer&rdquo;. <br />
McGregor dio a sus teor&iacute;as dos letras por nombres para no prejuiciar la discusi&oacute;n a favor de ninguna de las dos. Siempre insisti&oacute;, sin embargo, en que ambas tienen sentido en el contexto adecuado.<br />
Todos los gur&uacute;es que vinieron detr&aacute;s de McGregor fueron descubriendo sucesivamente la teor&iacute;a Y, que envolv&iacute;an en lenguaje nuevo y presentaban como su propia invenci&oacute;n. Tom Peters, Rosabeth Moss Kanter y Charles Handy, para nombrar s&oacute;lo tres, montaron sus exitosas carreras sobre la base de la teor&iacute;a de McGregor. El &uacute;nico caso especial es Peter Drucker, quien podr&iacute;a decirse que fue un hombre Y antes de que el pensamiento tuviese nombre.<br />
Nadie pone en duda que la teor&iacute;a Y sea algo bueno, y que McGregor hizo algo todav&iacute;a mejor al ponerla en evidencia. Las enormes maquinarias burocr&aacute;ticas de la econom&iacute;a moderna suelen ser muy duras en sentimientos, como se ve&iacute;a en los d&iacute;as del autor. Muchos gerentes y muchas firmas tomaron el mensaje a pecho y aprendieron a permitir que sus empleados crecieran en libertad. El cofre de oro al final del t&uacute;nel de la teor&iacute;a Y es el hecho, ahora harto conocido, que muchas de las empresas m&aacute;s exitosas en el mundo son tambi&eacute;n las que ofrecen el mejor lugar para trabajar.</p>
<p><strong>El triunfo de Y</strong><br />
Hoy todos somos Y, al menos cuando se trata de dar o recibir charlas motivacionales. Pero, la verdad sea dicha, todos tambi&eacute;n albergamos dudas de que el mundo est&eacute; a la altura de lo que se declama. A muchos se les habr&aacute; ocurrido pensar, por ejemplo, que unas cuantas empresas son &ldquo;grandes lugares para trabajar&rdquo; porque son exitosas y no a la inversa. Hay muchos ejemplos que nos muestran que las empresas cambian sus ideas sobre la naturaleza humana despu&eacute;s de que cambia su suerte, no antes. <br />
Las punto com, por ejemplo, estaban orgullosamente convencidas de los m&eacute;ritos de la autorealizaci&oacute;n en el trabajo mientras su valuaci&oacute;n en el mercado crec&iacute;a sin pausa. Pero en los sombr&iacute;os d&iacute;as que siguieron a la explosi&oacute;n de la burbuja, muchas de las que sobrevivieron se transformaron con velocidad incre&iacute;ble en estructuras de represi&oacute;n, imponiendo dura disciplina estilo X sobre los empleados que estaban haciendo todas las tareas que antes se tercerizaban. <br />
Pero tal vez lo m&aacute;s desconcertante sobre el mundo tal como lo dej&oacute; McGregor, es que tampoco es tan obvio que la autorealizaci&oacute;n en el trabajo haya aumentado en proporci&oacute;n con toda la ret&oacute;rica sobre su importancia. Por el contrario, uno no necesita pasar mucho tiempo en los cub&iacute;culos en estos d&iacute;as para apreciar c&oacute;mo la jerga de la teor&iacute;a Y se ha convertido en un nuevo lenguaje orwelliano que muchas veces sirve para cubrir un tipo de explotaci&oacute;n y manipulaci&oacute;n que har&iacute;a temblar al m&aacute;s ferviente seguidor de la teor&iacute;a X. <br />
Desenmara&ntilde;ar la intrincada red tejida por el movimiento de las relaciones humanas en el mundo real durante el &uacute;ltimo medio siglo dar&iacute;a para un interesante tema de estudio. Pero podemos entender por lo menos parte de la confusi&oacute;n retornando a la fuente. Hay una simple y evidente oscuridad en la distinci&oacute;n que hace McGregor entre X e Y, un defecto cong&eacute;nito, tal vez, que arroja luz sobre algunos de los acontecimientos que siguieron. <br />
En la historia tal como la cuenta McGregor, y m&aacute;s espec&iacute;ficamente como la revenden sus sucesores, el mundo de X est&aacute; en un estado de conflicto. Empleados y gerentes se miran unos a otros con sospecha y desconfianza. El mundo de Y est&aacute; en un estado de paz. Empleados y gerentes son socios en el viaje hacia la realizaci&oacute;n. Y todo lo que se requiere para cambiar de un estado al siguiente es hacer un simple cambio en las propias convicciones sobre la naturaleza humana. &iquest;Pero esto es as&iacute; en verdad? &iquest;Todo el conflicto se disuelve en un estado m&aacute;s alto de toma de conciencia?<br />
La confusi&oacute;n resulta del hecho que el mismo McGregor confunde y superpone su distinci&oacute;n entre ambas teor&iacute;as con una segunda, muy diferente distinci&oacute;n. Se trata de una distinci&oacute;n no entre teor&iacute;as de naturaleza humana, sino entre teor&iacute;as sobre las relaciones humanas &ndash;o, m&aacute;s precisamente, sobre las fuentes del conflicto humano. En honor a McGregor, yo las llamo Teor&iacute;a U y Teor&iacute;a T.</p>
<p><strong>&iquest;Ut&oacute;pica o Tr&aacute;gica?</strong><br />
Teor&iacute;a U, por ut&oacute;pica, dice que los conflictos entre los seres humanos siempre se originan en desentendimientos. Si eliminamos los falsos supuestos que los individuos tienen en sus cabezas, dice la teor&iacute;a, la comunidad humana volver&aacute; al estado natural de paz. McGregor &ndash;como casi todos los gur&uacute;es del management es, en su coraz&oacute;n, un hombre U.<br />
La teor&iacute;a T, por tr&aacute;gica, dice que el conflicto es end&eacute;mico en las relaciones humanas y surge de divergencias reales de inter&eacute;s. La paz es, por tanto, temporal, y su permanencia depende primeramente no de las actitudes de los individuos sino del sistema de sus relaciones. Shakespeare y los firmantes de la constituci&oacute;n de Estados Unidos son cl&aacute;sicos tipos T. <br />
Ambas teor&iacute;as ponen gran &eacute;nfasis en el concepto &ldquo;confianza&rdquo;, pero de manera notablemente diferente. La teor&iacute;a U dice que uno crea confianza relajando el control sobre las empleados, mostrando que uno conf&iacute;a en ellos. La teor&iacute;a T dice que uno crea confianza demostrando que las cosas est&aacute;n bajo control, creando un sistema en el que las buenas acciones reciben regularmente la correspondiente recompensa y las malas son debidamente castigadas.<br />
Debo aclarar que la distinci&oacute;n entre U y T, como la distinci&oacute;n entre X e Y, no se propone implicar la l&oacute;gica superioridad de una sobre la otra. U y T representan distintos puntos de vista o m&eacute;todos, cada uno v&aacute;lido bajo determinadas circunstancias. <br />
Es perfectamente posible creer que los seres humanos son las activas autorealizables maravillas de la teor&iacute;a Y y creer que, dada la posibilidad, esos maravillosos seres se realizar&aacute;n cort&aacute;ndole la yugular a otro ser humano y saqueando los recursos de la compa&ntilde;&iacute;a de acuerdo con los dictados de la teor&iacute;a T.<br />
Y al rev&eacute;s, uno puede creer que los seres humanos son gusanos X y sin embargo, con las condiciones adecuadas, trabajar&aacute;n juntos en perfecta armon&iacute;a U. Cada una de las cuatro combinaciones de los dos pares de teor&iacute;as da lugar a problemas gerenciales diferentes. &nbsp;<br />
En el an&aacute;lisis final, la diferencia entre U y T es que una es f&aacute;cil y la otra dif&iacute;cil. La teor&iacute;a U asegura que nuestros problemas pueden ser resueltos cambiando nuestra visi&oacute;n del mundo. La teor&iacute;a T dice que las soluciones pueden requerir cambiar el mundo. U nos dice que podemos reunir a todos con las palabras adecuadas. T responde que probablemente tengamos que hacer tambi&eacute;n algunas concesiones. U plantea su caso sobre la base de la justicia de sus esquemas. T subraya la justicia de sus procesos. U garantiza un final feliz. T promete s&oacute;lo una temporaria postergaci&oacute;n del desastre. <br />
<br />
Tomado de <em>Strategy &amp; Business</em>, publicaci&oacute;n de Booz &amp; Co. El autor, Matthew Stewart, ex consultor gerencial y autor. Su libro m&aacute;s reciente es <em>The Management Myth: Why the &ldquo;Experts&rdquo; Keep Getting It Wrong </em>(W.W. Norton, 2009).</p>

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