Talento, el imperativo de la innovación permanente
El mundo del capital humano de las organizaciones presenta algunas condiciones particulares de estructura, mientras que el entorno turbulento obliga a no desatender los temas más urgentes de la coyuntura. A lo largo de ese continuo, se sitúan los temas que dan vida a la agenda y las acciones tácticas y estratégicas de los equipos de RR.HH. de las compañías locales.
<p>Por Mauro Maciel</p>
<p><img alt="" src="../../../../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1116_5_1.jpg" /></p>
<p>Fue una ocurrencia de Peter Drucker: definía a la economía del conocimiento como aquella en la que el cerebro humano era el medio primario de producción. El corolario era simple: el recurso más valioso de la empresa está alojado en la cabeza de sus empleados y todas las noches se va a la casa de ellos. Desde que se hizo carne esta perturbadora visión casi todas las empresas han repensado el valor de su gente y en métodos para premiar, distinguir y retener el talento del que disponen.<br />
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Lo que tiene un costado muy positivo, pero también uno negativo: la exagerada exaltación del papel de “los jugadores estrella” y de la dependencia –real o presunta– que tiene la empresa de algunos talentos individuales.<br />
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En verdad hay una evidente interacción: las organizaciones dependen del talento; pero también los empleados talentosos dependen de la empresa para desarrollarse, un aspecto que tiende a subestimarse.<br />
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La gente talentosa suele ser definida como personas con el potencial de crear desproporcionada cantidad de valor de los recursos que una empresa pone a su disposición, y que operan en el contexto de la organización. A su vez, la gente talentosa requiere un contexto organizacional que estimule y que provea valor.<br />
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Con todo lo central que es, el tema del talento no agota la actual agenda de la función de Recursos Humanos, cada vez más, parte vital del negocio. Hay un mundo nuevo con interrogantes a los que darle respuesta. Distintas generaciones conviven en el mismo ámbito laboral. En Estados Unidos, visiones de relojes de oro y apretones de mano se esfuman a medida que los trabajadores demoran sus proyectados retiros y algunos dudan si alguna vez se van a poder dar el lujo de dejar de trabajar.<br />
En Francia, olas de protesta por parte de millones de trabajadores que tomaron las calles el último otoño no pudieron evitar que el Gobierno elevara la edad jubilatoria de 60 a 62 años. En Japón, el país más viejo del mundo, los hombres permanecen en su empleo hasta la edad de 69,5 años en promedio, más que la edad de retiro en Estados Unidos, de 64 años.<br />
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Empujando esas tendencias hay factores individuales y globales. La crisis económica de los años recientes hizo trizas los ahorros con que la gente contaba para financiar sus retiros. Además de necesitar seguir percibiendo un sueldo, muchos <em>baby boomers</em> proyectan muchos más años de los que trabajaron sus padres para seguir siendo útiles y mentalmente activos.<br />
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Sobre toda esta constelación de temas, más los específicamente locales, versa esta edición de <em>Mercado</em> sobre el Anuario de los Recursos Humanos. La encuesta de este año (página 36), entre directivos y consultores del tema, arroja luz sobre la ansiedad y expectativa que despiertan algunos temas.</p>
<p><strong>Los temas de la agenda</strong><br />
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Del lado del mostrador, o bien en la vidriera, las organizaciones exhiben a la vista del consumidor sus productos o servicios, con todas las cualidades y todos los atributos dirigidos a seducir a la demanda. Son los que permiten registrar ventas, incrementar la facturación y sostener el sistema productivo de la compañía; los resultados que ayudan interpretar el buen o mal empleo de las estrategias comerciales, financieras o de marketing. Detrás del mostrador, dentro de la cocina, se elaboran las recetas no tan visibles que hacen posible concretar la visión, la misión y los objetivos esenciales de las empresas; las acciones y los programas destinados al desarrollo y la formación del capital humano, el clima y la cultura organizacionales; los <em>inputs</em> que dan forma a la presentación final.<br />
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La agenda de Recursos Humanos ha adquirido un protagonismo notable en los últimos años. Hasta entonces el sector había estado destinado a ocupar un rol no menos importante (está claro), pero de segundo orden en la jerarquía de la empresa. Su papel de actor de reparto acotaba su gestión a aspectos de índole administrativo, tales como registros de ingresos y egresos del personal, liquidación de sueldos y definición del organigrama, entre otros. Sin embargo, hoy ya no es lo que era. Hubo un buen día en que el gerente o director de RR.HH. decidió (o lo invitaron a) sentarse en la mesa chica de la compañía, se animó a participar del desarrollo de los lineamientos estructurales y comenzó a ser influyente en la toma de decisiones. Fue evidente que un nuevo perfil asomaba en la cúpula de la organización: la figura del responsable de RR.HH. como jugador estratégico.<br />
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El director asociado de la consultora Mercer, Zoltan Rosenfeld, se refiere a la importancia que representa en la actualidad el departamento encargado de gestionar los recursos humanos de las empresas. “El área de RR.HH. se ha ido desarrollando y hoy pretende tener una posición estratégica dentro de la compañía. Tiene que ser un área que pueda ser parte de la mesa del negocio para poder proveer los recursos humanos necesarios, en tiempo y forma y a un costo que la compañía pueda soportar”. Para Ximena Boyd, consultora de Pratt Pinet, RR.HH. pasó de ser un área de <em>staff</em>, que brinda soporte en temas operativos, a ser un socio estratégico del negocio. “Eso puede verse en distintos frentes y uno de ellos es en la denominación de roles, como <em>business partner</em>, que ciertas empresas han adoptado. El nombre de por sí indica el tipo de gestión que esperan las compañías de parte de RR.HH.”, señala.<br />
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Dado que el desafío es poder integrarse a las necesidades del negocio, últimamente han surgido muchos directores de RR.HH provenientes de la línea, como manufactura, ingeniería, el sector comercial o de finanzas, pero también se han presentado situaciones en el sentido inverso: el caso de los CEO o presidentes de compañías cuyos antecedentes fueron la dirección o gerencia de RR.HH. Entre estos últimos resaltan las experiencias locales de American Express, Toyota y Banco Hipotecario.</p>
<p><strong>Inflación, sindicatos y beneficios (y accionistas)</strong><br />
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Bajo dicho paraguas de contenido estratégico, los principales temas de agenda de los ejecutivos de RR.HH. son muchos y variados, de naturaleza permanente y también de coyuntura. Tal vez, uno de los que más preocupa en esta época es la dificultad que representa contar con personal sindicalizado y personal fuera de convenio, a la vez, en medio de un contexto de permanente alza inflacionaria, que gracias al poder de negociación de los gremios ha permitido un beneficio superior en favor de los trabajadores afiliados. <br />
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Se trata de una situación que genera constantes presiones de parte del personal fuera de convenio, también considerado crítico y calificado. Esto se percibe además en el solapamiento entre los niveles de supervisores del primer o segundo nivel y sus supervisados, que en algunos casos reciben una remuneración igual o superior que sus jefes inmediatos, y acaba por afectar algunos aspectos de la cadena de mando, en especial de las áreas operativas.<br />
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Como una manera de contrarrestar estas tensiones, las compañías suelen apelar a los programas de beneficios dirigidos en mayor medida al personal fuera de convenio, aunque lo cierto es que muchas veces no consiguen el éxito necesario para disipar reclamos. Es probable que ello se deba a deficiencias en la comunicación interna y la consecuencia es que el personal involucrado no consiga percibir sus beneficios como un valor real. “Normalmente no es fácil de mostrar los beneficios que las compañías le dan a sus empleados, que por lo general son distintos entre el personal de convenio y el que está fuera de convenio, donde suelen ser mejores los dirigidos al personal fuera de convenio”, señala Rosenfeld.<br />
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En efecto, el dato sobre el que se basan los empleados para validar sus argumentos es la remuneración neta del sueldo básico. Un punto que con toda lógica en la mayoría de las veces va a beneficiar al empleado de convenio que, por las características de sus tareas, suele recibir bonificaciones por la realización de horas extras de trabajo. <br />
Por su parte, para el personal fuera de convenio, cada vez es mayor el porcentaje de empleados cuya remuneración está atada a un esquema de bonos por desempeño o resultados que se paga anualmente y no figura en el recibo de liquidación mensual. “Muchas veces nosotros les hacemos críticas a la empresas –reconoce Rosenfeld–, porque tienen que mejorar la comunicación de todos los planes de beneficios que no son sueldo. Son ellas mismas las responsables de darle a conocer a su personal cómo está conformado todo el paquete: sueldo, esquema de bonos, plan médico, seguro de vida o el auto, en niveles gerenciales. Creemos que los empleados no los perciben como valor y que la compañía debe mejorar su comunicación en ese sentido”.<br />
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Por último, también dueños y accionistas juegan su papel en la definición de la estructura de salarios. La última crisis financiera que se originó en Estados Unidos dejó unas cuantas lecciones a considerar. Una de ellas fue la revisión de las compensaciones salariales de los altos ejecutivos, a quienes han decidido comenzar a retribuir una vez que puedan demostrar resultados sustentables en el tiempo. De esta manera, habrá que ajustar los esquemas de remuneración a acciones de largo, mediano o corto plazo, y permitir así, contemplar el desarrollo de prácticas responsables con la vida del negocio.</p>
<p><strong>Roces intergeneracionales</strong><br />
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También relacionadas con la convivencia, están las diferencias entre grupos generacionales en una misma organización, donde la generación Y es la que mayor interés demanda a los líderes, por tratarse del grupo de trabajadores más jóvenes ingresados en el mercado laboral y cuyo comportamiento aún no acaba de acostumbrar a las “camadas más viejas”. <br />
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La crítica habitual, que parte de los <em>baby boomers</em> y de los de la generación X, es la falta de compromiso de los sub 30. Es por ello que los responsables de RR.HH. buscan la mejor manera para motivarlos y retenerlos. <br />
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Sin embargo, hay quienes consideran que no es la falta de compromiso lo que caracteriza a la generación Y, dado que posiblemente sea hasta ahora una de las generaciones que más ha demostrado estar comprometida con el cuidado del medio ambiente, el desarrollo sustentable y las prácticas empresarias responsables. Es probable que ambos discursos tengan sus razones y que sea preciso complementarlos para tener una idea más acabada que permita abordar el conflicto de intereses sin dejar a las partes resentidas.<br />
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“Es necesario comprender que esta es una generación que sobre todo nació en una era tecnológica diferente de las anteriores”, explica Alejandro Mascó, consultor de la firma Oxford Partners. Y continúa: “La generación Y nació en una era tecnológica que no tiene precedentes. En la era virtual, donde se conecta en lo inmediato y no le genera angustia o resistencia el contacto a través de cualquiera de las redes sociales que hoy existen”.<br />
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Una buena parte de los jóvenes Y, nacidos entre inicios y mediados de los 80, ha visto con sus propios ojos la frustración de sus padres, afectados dentro de la gran masa de despedidos durante los años 90 a partir de los procesos de reestructuración, reingenierías, compras y fusiones de compañías.<br />
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“Nuestra generación –opina Rosenfeld–, suponía que uno entraba a una empresa y que, si las cosas se hacían bien, era altamente probable jubilarse en esa empresa, hasta que llegó un día en que, después de 20 ó 30 años como empleado leal y comprometido, de haber descuidado a las familias, y con 10 años de vida laboral activa por delante, hubo muchos que se quedaron desempleados”.<br />
Argumentos no menores para comprender entonces por qué han cambiado las reglas del juego en el trabajo para las nuevas generaciones. Encontrar hoy a un joven que aspire a preservar su trabajo en una misma empresa por el resto de su vida es una misión tan difícil como hallar a <em>Wally</em>. Más bien, el discurso instalado entre los jóvenes apunta a garantizar lealtad a su profesión y conservar su lugar en la compañía mientras sea beneficioso para ambas partes o hasta que surja una oferta más atractiva desde lo económico, o más estimulante para un potencial desarrollo profesional. De acuerdo: quizá no sea lealtad el término con que suscriben su compromiso, pero sí parece ser de mayor transparencia.<br />
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No obstante, esta preocupación ligada a la coexistencia de diferentes generaciones dentro de la organización seguirá vigente durante las próximas décadas, aunque el debate estará conformado por mayor cantidad de ingredientes, debido a la aparición más prolífica de las futuras nuevas generaciones, cuyos rangos etarios, si la tendencia se mantiene (o profundiza), serán cada vez más breves. “Se va a requerir de estrategias para trabajar con múltiples generaciones al mismo tiempo”, comenta Gustavo Wurzel, responsable de la oficina de Buenos Aires de Heidrick & Struggles. “Mientras hoy se plantea cómo administrar a la gente de la generación Y, en 2050 la duda será qué hacer con la nueva generación y las otras cinco, seis o las que sean, que también convivirán en la organización”.<br />
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<p><strong>El jugador distinto</strong><br />
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Conformar equipos de trabajo integrados por los mejores profesionales es un objetivo, una responsabilidad o, incluso, una obligación para el área de RR.HH. Hoy en día a nadie (o casi) se le pasa por la cabeza rechazar la posibilidad de contar con Leonel Messi en su plantel. Lo mismo que sucedía hace muchos años con Alfredo Di Stéfano y más tarde con Diego Maradona.<br />
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Dotar a la compañía de talentos es uno de los máximos desafíos de las empresas, especialmente por la escasez de dicho recurso en el mercado. “Si uno considera talento a aquella persona de capacidad realmente superior, podemos tomar al universo de los ejecutivos argentinos y vamos a encontrar que solo entre 5 y 8% entraría en esa categoría. Pero además, si ampliamos el espectro y decimos que talento es aquella persona que posee un alto desempeño, el rango podría alcanzar entre 30 y 40%”, apunta Wurzel.<br />
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Frente a tal escenario, la cuestión pasa por la estrategia a seguir de parte de las compañías en pos de la búsqueda permanente por vestir con su camiseta a los jugadores que hacen la diferencia. En principio, entre las alternativas más relevantes, una de ellas es buscar en el mercado a los mejores candidatos para incorporar a la empresa, lo que significa estar dispuesto a pagar un sueldo determinado por las leyes de la oferta y la demanda. La otra opción es el desarrollo interno de futuros profesionales para que el día de mañana sean quienes ocupen los puestos ejecutivos. <br />
En ambos casos, el objetivo de querer tener a los mejores representa un costo y un beneficio asociados que se deberán analizar a la hora de definir el método. Comprar en el mercado implica pagar un monto elevado por la incorporación de un profesional formado y experimentado, que puede demostrar logros y antecedentes reales. Formar jóvenes en la cantera de la compañía supone moldearlos de acuerdo a las necesidades, a la vez que generar una identidad común y un sentido de pertenencia dentro de la organización.<br />
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“Hay empresas que han resultado igual de exitosas aplicando una u otra fórmula”, observa, Edgar Medinaceli, de Russell Reynolds Associates. “Ahora, ¿cuál de las dos es más lógica? Algunos dirán que comprar en el mercado, aunque no necesariamente es más eficiente. Entonces, yo pienso que la estrategia nunca debería ser pura, sino más bien mixta”.</p>
<p><strong>Formación para un mercado competitivo</strong><br />
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Son muchas las aristas para desentrañar los problemas de escasez, y analizar el comportamiento demográfico es una herramienta que puede resultar útil a dichos fines. “Existe un problema demográfico mundial –teoriza Rosenfeld–, donde las pirámides poblacionales se están convirtiendo en prismas, debido al menor índice de nacimientos. En consecuencia, esto se traslada a un menor nivel de ingresos en las universidades y, por lo tanto, una menor cantidad de estudiantes orientados a las ciencias duras”.<br />
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Para completar el cuadro, precisamente una de las mayores dificultades de respuesta a las demandas de las compañías pasa por las búsquedas de profesionales ingenieros en petróleo o minería, geólogos o geofísicos, entre otros.<br />
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“Ir hoy por los mejores talentos es verdaderamente significativo –considera Rubén Heinemann, consultor de Oxford Partners–. En la Argentina se reciben unos 3.500 ingenieros por año, mientras que se necesitan alrededor de 6.500. Y lo mismo se repite entre los economistas y otras carreras de las ciencias exactas”.<br />
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Algunas de las causas de estas evidencias se explican al remontarse a la década de 1990, cuando el país se encontraba en medio de un fuerte proceso de desindustrialización y, en consecuencia, las matrículas de las carreras de ingeniería, con toda lógica, comenzaron a sufrir una caída ante la falta de demanda laboral de profesionales de carreras técnicas. “Hay que recordar que también se desarticuló la escuela técnica y hoy no hay técnicos mecánicos, electricistas en las cantidades necesarias”, remarca Rosenfeld. Al revertirse la situación y desarrollarse las empresas, ahora la demanda no solo supera la oferta sino que es posible que la cantidad de personal técnico se encuentre en el límite de su capacidad y se necesite de un nuevo período de formación de personal preparado en tales disciplinas.<br />
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Donde se encuentra el grueso de la población laboral, es decir, en la base de la pirámide, el estado de situación se nutre de un cuadro variopinto de realidades. Una razón de peso es la diversidad de modalidades contractuales en que se alistan los ejércitos de trabajadores, que son básicamente tres: personal de empleo permanente, temporario y eventual. En todos los casos existe un nivel de actividad satisfactorio e, incluso, en creciente demanda. Las buenas perspectivas se apoyan sobre el crecimiento de la industria automotriz, logística, <em>retail</em> y el rubro de IT. <br />
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“Si bien la recuperación productiva es cierta, aún estamos lejos de los mejores márgenes alcanzados”, subraya Andrea Ávila, directora ejecutiva de Sesa Select, y recuerda: “Nuestra actividad es un factor fundamental para combatir el empleo no registrado o la precarización del trabajo, que es algo que hoy representa nuestra meta principal”.<br />
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Pero también allí se manifiestan las dificultades de la demanda para dar respuestas a personal técnico calificado y el problema de escasez vuelve a ser el tema dominante. “Surgen inconvenientes para conseguir perfiles en algunos sectores, como el de tecnología”, dice la directora de Selección de Adecco Argentina. “La demanda se incrementó en los últimos años y superó a la oferta de perfiles disponibles. Por esa razón, a veces los canwsonal eventual.</p>
