¿Qué hay detrás de la oferta de Comcast por Disney?
Primero, los malos momentos que viven Disney y su conducción. Segundo, pero esencial, una nueva moda: fusiones y adquisiciones para bajar costos o eliminar rivales, no para mejorar productos ni servicios.
Sin duda, Michael Eisner viene siendo atacado desde varios ángulos. Roy
Disney, sobrino del fundador, y un grupo de accionistas exigen su renuncia. Steve
Jobs lo priva de su mejor fuente de ingresos: las películas animadas hechas
por Pixar para el sello Disney. Y, justo tras firmar con Microsoft una alianza
para replantear la distribución en Red de videos por banda ancha, Comcast
sale con una oferta “semihostil” que puede anular ese acuerdo.
Fatalmente, varios medios especializados se formulaban la misma pregunta: ¿Roy
Disney, Steve Jobs y otros enemigos de Eisner no habrán obrado para allanarle
el terreno a Comcast?
Por supuesto, la mayor compañía de cable en Estados Unidos dejó
frío al negocio, con una oferta de compra “no solicitada” (en
realidad, rechazada por Eisner y luego hecha pública) por US$ 48.700
millones más la asunción de 11.900 millones en deuda. En suma,
un paquete de US$ 60.600 millones.
Esto parece resultado de un proceso iniciado años atrás por Brian
Roberts, CEO de Comcast (sigue controlada por su familia). En 2002, le fue espléndidamente
con la compra de AT&T Broadband, por un monto que los especialistas consideraban
desmedido: US$ 51.000 millones. Ahora, observadores sectoriales creen que la
iniciativa de Roberts deriva del rompimiento entre Eisner y Jobs (Pixar Animation
Studies, PAS). A su vez, Roberts y Jobs desearían torpedear el convenio
Disney-Microsoft.
La compleja, envenenada interna en Disney le dio a Comcast dos oportunidades
al hilo. Primero, un contacto personal de Roberts con Eisner vía George
Mitchell, ex senador que preside la junta directiva en Disney (amigo también
de Roy D.) Sin consultar a nadie, Eisner rechazó una “preoferta”,
a principios de febrero.
Poco después, Roberts conversó con los “rebeldes” de
la empresa, hizo pública -el martes 10- una “oferta mejorada”
(a los US$ 48.700 millones añadía la deuda) y empezó a
negociar con el directorio. El miércoles 11, éste “aclaró”
que la propuesta no había sido formalmente rechazada y estaba en estudio.
Eisner quedó en posición desairada.
Ese día, las acciones de Disney subieron 14,6% (a US$ 27,60) y las de
Comcast bajaron casi 8% (a US$ 31,20). Ello pese a que algunos directores dejaron
entrever que no aprobarían la actual propuesta, en espera de una mejor.
Tantas vueltas llamaron la atención de tres reputados cazadores: John
Malone (amigo de Eisner y amo de Liberty Media), Barry Diller y Rupert Murdoch
(News Corp/Fox). Viacom no figura en lista, porque podría tener problemas
con reguladores, pues controla CBS (Disney tiene ABC y otros).
Tampoco sería tan fácil una fusión Comcast-Disney, ¿Por
qué? Porque, si bien la Comisión Federal de Comunicaciones -bajo
Michael Powell, hijo del secretario de Estado- promueve oligopolios en su sector,
el departamento federal de Justicia tiende hoy a bloquearlos. Así lo
demuestra el caso Oracle-PeopleSoft.
El volumen de la eventual operación, de por sí, preocupa a las
autoridades, pues crearía uno de los máximos conglomerados mundiales
de medios y entretenimientos. Su facturación anual sumaría US$
45.000 millones, su capitalización (valor de mercado) orillaría
125.000 millones y su personal ascendería a 180.000. Comcast es fuerte
en banda ancha -justamente, objeto del acuerdo Microsoft-Disney- y Disney es
marca líder en espectáculos.
Sólo en cable, Comcast controla E!, Style, Golf Channel, Outdorr Life.
G4, SportsNet y CN8 (Comcast Network). Disney aportaría ESPN, Disney
Channel, ABC, Toon y SOAPnet. En conjunto, 22 millones de familias abonadas.
Pero la historia pesa. El pésimo destino de la fusión Time Warner
y America Online (US$ 98.000 millones, todavía la mayor en el negocio)
hace que, hoy, las F&A se hagan para bajar costos -el laboral, en particular-
o neutralizar rivales. No ya porque las sinergias resulten en mejores productos
o servicios. De ahí que la carta de Roberts reduzca espectadores, usuarios
y abonados a meros “consumidores”. Como si un canal de TV o una prestación
de banda ancha pudieran consumirse como si fuesen alimentos, energía,
etc.
Sin duda, Michael Eisner viene siendo atacado desde varios ángulos. Roy
Disney, sobrino del fundador, y un grupo de accionistas exigen su renuncia. Steve
Jobs lo priva de su mejor fuente de ingresos: las películas animadas hechas
por Pixar para el sello Disney. Y, justo tras firmar con Microsoft una alianza
para replantear la distribución en Red de videos por banda ancha, Comcast
sale con una oferta “semihostil” que puede anular ese acuerdo.
Fatalmente, varios medios especializados se formulaban la misma pregunta: ¿Roy
Disney, Steve Jobs y otros enemigos de Eisner no habrán obrado para allanarle
el terreno a Comcast?
Por supuesto, la mayor compañía de cable en Estados Unidos dejó
frío al negocio, con una oferta de compra “no solicitada” (en
realidad, rechazada por Eisner y luego hecha pública) por US$ 48.700
millones más la asunción de 11.900 millones en deuda. En suma,
un paquete de US$ 60.600 millones.
Esto parece resultado de un proceso iniciado años atrás por Brian
Roberts, CEO de Comcast (sigue controlada por su familia). En 2002, le fue espléndidamente
con la compra de AT&T Broadband, por un monto que los especialistas consideraban
desmedido: US$ 51.000 millones. Ahora, observadores sectoriales creen que la
iniciativa de Roberts deriva del rompimiento entre Eisner y Jobs (Pixar Animation
Studies, PAS). A su vez, Roberts y Jobs desearían torpedear el convenio
Disney-Microsoft.
La compleja, envenenada interna en Disney le dio a Comcast dos oportunidades
al hilo. Primero, un contacto personal de Roberts con Eisner vía George
Mitchell, ex senador que preside la junta directiva en Disney (amigo también
de Roy D.) Sin consultar a nadie, Eisner rechazó una “preoferta”,
a principios de febrero.
Poco después, Roberts conversó con los “rebeldes” de
la empresa, hizo pública -el martes 10- una “oferta mejorada”
(a los US$ 48.700 millones añadía la deuda) y empezó a
negociar con el directorio. El miércoles 11, éste “aclaró”
que la propuesta no había sido formalmente rechazada y estaba en estudio.
Eisner quedó en posición desairada.
Ese día, las acciones de Disney subieron 14,6% (a US$ 27,60) y las de
Comcast bajaron casi 8% (a US$ 31,20). Ello pese a que algunos directores dejaron
entrever que no aprobarían la actual propuesta, en espera de una mejor.
Tantas vueltas llamaron la atención de tres reputados cazadores: John
Malone (amigo de Eisner y amo de Liberty Media), Barry Diller y Rupert Murdoch
(News Corp/Fox). Viacom no figura en lista, porque podría tener problemas
con reguladores, pues controla CBS (Disney tiene ABC y otros).
Tampoco sería tan fácil una fusión Comcast-Disney, ¿Por
qué? Porque, si bien la Comisión Federal de Comunicaciones -bajo
Michael Powell, hijo del secretario de Estado- promueve oligopolios en su sector,
el departamento federal de Justicia tiende hoy a bloquearlos. Así lo
demuestra el caso Oracle-PeopleSoft.
El volumen de la eventual operación, de por sí, preocupa a las
autoridades, pues crearía uno de los máximos conglomerados mundiales
de medios y entretenimientos. Su facturación anual sumaría US$
45.000 millones, su capitalización (valor de mercado) orillaría
125.000 millones y su personal ascendería a 180.000. Comcast es fuerte
en banda ancha -justamente, objeto del acuerdo Microsoft-Disney- y Disney es
marca líder en espectáculos.
Sólo en cable, Comcast controla E!, Style, Golf Channel, Outdorr Life.
G4, SportsNet y CN8 (Comcast Network). Disney aportaría ESPN, Disney
Channel, ABC, Toon y SOAPnet. En conjunto, 22 millones de familias abonadas.
Pero la historia pesa. El pésimo destino de la fusión Time Warner
y America Online (US$ 98.000 millones, todavía la mayor en el negocio)
hace que, hoy, las F&A se hagan para bajar costos -el laboral, en particular-
o neutralizar rivales. No ya porque las sinergias resulten en mejores productos
o servicios. De ahí que la carta de Roberts reduzca espectadores, usuarios
y abonados a meros “consumidores”. Como si un canal de TV o una prestación
de banda ancha pudieran consumirse como si fuesen alimentos, energía,
etc.
