P&G ofrece US$ 57.000 millones por Gillette y tiembla Unilever
Si la operación prospera, en algún momento del año se formará el grupo más grande del mundo en cosmética, aseo y una gama de artículos domésticos. Entretanto, Univeler planea acabar con la doble conducción, un resabio de los años 20.
El futuro conglomerado obtendría más de US$ 60.000 millones en ventas anuales. Esto le conferirá enorme poder de presión ante los minoristas, en cuanto a precios, espacios en locales y otras prácticas que podrían implicar restricciones a la libre competencia. Ni siquiera un gigante como Wal-Mart podría hacerle frente con impunidad, especialmente porque su estrategia busca no depender de pocos proveedores.
Semejante acuerdo promovería líneas claves de P&G en cuidado y salud personales. Si se efectúa la fusión, la cartera P&G quedará dominada por esos rubros, belleza (Dove, Wella) y atención del bebé, todos segmentos muy expansivos y fuertes en utilidades. Así admitió Arthut G.Lafley, presidente ejecutivo, tras hacer el anuncio formal en la Bolsa de Nueva York.
A Gillette, la vasta red P&G le permitirá colocar más artículos de afeitar y pilas (Duracell es una de sus marcas) en mercados tan dinámicos como China. Las negociaciones pueden llevar meses, pues habrá que arbitrar en una larga serie de temas, inclusive equipos de conducción. Tal como se perfila el negocio, será P&G quien absorba a Gillette, en particular si el gigante no mantiene un curioso rasgo de su futura controlada: lanzar continuamente al mercado repuestos de afeitar más caros, cuya “nueva tecnología” es más recurso de marketing que ventaja real para usuarios.
La propuesta valúa la acción de Gillette en US$ 53,94, 18% sobre el último cierre en Wall Street. De paso, P&G anticipó una recompra de papeles por US$ 22.000 millones, prometió recortes de costos por hasta 16.000 millones y despidos que afectarán a 4% de la plantilla laboral del futuro grupo (que arrancará totalizando 140.000 personas). Las acciones de P&G cedieron 3% y las de Gillette subieron 13% cerrando la semana pasada.
Por su parte, la Comisión Federal de Valores (SEC) anticipó que realizará una exhaustiva investigación y hasta podría exigirle a P&G desprenderse de algunas marcas. También la Comisión Federal de Comercio ha abierto su propio expediente, con intenciones similares. Aparte, se sabe que –esta semana- la Comisión Europea iniciará indagaciones. Probablemente reciba informes o demandas de algunos grandes competidores transatlánticos, entre ellos Unilever y L’Oréal (ver también “marketing”). Tampoco Colgate-Palmolive se quedará quieta, pues otrora pensaba en comprarse Gillette, y menos lo harán Kimberly-Clark o Playtex.
De última, la clave de esta megafusión reside en compatibilizar las “culturas” (hábitos, en buen romance) de ambas compañías. Por un lado, Laffley no es buen alumno y, sí, docente compulsivo. Por el otro, si P&G insiste en añadir la línea Gillette tal como funciona, no podrá prescindir del equipo que recrea constantemente afeitadoras y sus repuestos, pues no son éxitos de “innovación” sino de marketing y publicidad (aunque, por ejemplo, los avisos mejicanos muestren un rubio lampiño).
Por el contrario, P&G es una organización tan cerrada que su personal emplea una jerga de acrónimos –igual que ciertas entidades multilaterales, las tecnológicas o el mundillo del management- que los directores sólo logran descifrar usando glosarios ad hoc. En el plano minoristas, P&G quizás opte por extender tácticas derivadas de su vieja relación con Wal-Mart. Básicamente, tomar productos convencionales y darles tal “encanto” que ni la megacadena pueda resistirlos. Pero la línea Gillette es otra cosa y, como se sabe, Wal-Mart (a) no deja en góndolas lo que no se vende bien al cabo de cierto tiempo y (b) prefiere genéricos baratos o marcas muy asentadas.
Ocurre que la cadena es la mayor vendedora unitaria de productos P&G y Gillette. Pero no ha retirado modelos de afeitadoras más “viejos” y los hace coexistir con la costosa Mach3, amén de marcas competidoras no tan caras. A fines de 2004, Wal-Mart representaba 13% de las ventas totales de Gillette (US$ 1.200 millones sobre 9.250 millones) y 17% de las de P&G (US$ 8.800 millones sobre casi 52.000 millones).
Por supuesto, medios proclives a la fusión o a los avisos de los tres actores (P&G, Gillette, Wal-Mart) sostiene que la estrategia del trío consiste en ofrecer productos cada vez más elaborados a precios razonables. No es, obviamente, el caso de Gillette con los precios, ni el de Wal-Mart con las “innovaciones”, sino sólo el de P&G.
Ahora bien ¿y la competencia? Tendrá problemas. En particular Unilever, pues la fusión coincide con un sismo interno: el fin de la conducción bicéfala que el grupo angloholandés le copió a Shell-Dutch… en 1927. Rival directo de P&G en 25% de su línea, vendió el año pasado por casi US$ 52.200 millones y tiene doce marcas que le deparan más de mil millones cada una, contra veinte de P&G. Pero ha mantenido durante muchos años una burocracia interna tipo teutón (pesada, pobre en ideas) y un negocio de alimentos amplio, aunque de lento crecimiento, que aporta 55% de los ingresos globales.
Univeler es un caso de management anacrónico y empecinado. Tener dos presidentes ejecutivos y dos juntas (Amsterdam, Londres) es por lo menos un grave error en estos tiempos. Shell lo ha demostrado en forma tan dolorosa como espectacular durante 2004.
El futuro conglomerado obtendría más de US$ 60.000 millones en ventas anuales. Esto le conferirá enorme poder de presión ante los minoristas, en cuanto a precios, espacios en locales y otras prácticas que podrían implicar restricciones a la libre competencia. Ni siquiera un gigante como Wal-Mart podría hacerle frente con impunidad, especialmente porque su estrategia busca no depender de pocos proveedores.
Semejante acuerdo promovería líneas claves de P&G en cuidado y salud personales. Si se efectúa la fusión, la cartera P&G quedará dominada por esos rubros, belleza (Dove, Wella) y atención del bebé, todos segmentos muy expansivos y fuertes en utilidades. Así admitió Arthut G.Lafley, presidente ejecutivo, tras hacer el anuncio formal en la Bolsa de Nueva York.
A Gillette, la vasta red P&G le permitirá colocar más artículos de afeitar y pilas (Duracell es una de sus marcas) en mercados tan dinámicos como China. Las negociaciones pueden llevar meses, pues habrá que arbitrar en una larga serie de temas, inclusive equipos de conducción. Tal como se perfila el negocio, será P&G quien absorba a Gillette, en particular si el gigante no mantiene un curioso rasgo de su futura controlada: lanzar continuamente al mercado repuestos de afeitar más caros, cuya “nueva tecnología” es más recurso de marketing que ventaja real para usuarios.
La propuesta valúa la acción de Gillette en US$ 53,94, 18% sobre el último cierre en Wall Street. De paso, P&G anticipó una recompra de papeles por US$ 22.000 millones, prometió recortes de costos por hasta 16.000 millones y despidos que afectarán a 4% de la plantilla laboral del futuro grupo (que arrancará totalizando 140.000 personas). Las acciones de P&G cedieron 3% y las de Gillette subieron 13% cerrando la semana pasada.
Por su parte, la Comisión Federal de Valores (SEC) anticipó que realizará una exhaustiva investigación y hasta podría exigirle a P&G desprenderse de algunas marcas. También la Comisión Federal de Comercio ha abierto su propio expediente, con intenciones similares. Aparte, se sabe que –esta semana- la Comisión Europea iniciará indagaciones. Probablemente reciba informes o demandas de algunos grandes competidores transatlánticos, entre ellos Unilever y L’Oréal (ver también “marketing”). Tampoco Colgate-Palmolive se quedará quieta, pues otrora pensaba en comprarse Gillette, y menos lo harán Kimberly-Clark o Playtex.
De última, la clave de esta megafusión reside en compatibilizar las “culturas” (hábitos, en buen romance) de ambas compañías. Por un lado, Laffley no es buen alumno y, sí, docente compulsivo. Por el otro, si P&G insiste en añadir la línea Gillette tal como funciona, no podrá prescindir del equipo que recrea constantemente afeitadoras y sus repuestos, pues no son éxitos de “innovación” sino de marketing y publicidad (aunque, por ejemplo, los avisos mejicanos muestren un rubio lampiño).
Por el contrario, P&G es una organización tan cerrada que su personal emplea una jerga de acrónimos –igual que ciertas entidades multilaterales, las tecnológicas o el mundillo del management- que los directores sólo logran descifrar usando glosarios ad hoc. En el plano minoristas, P&G quizás opte por extender tácticas derivadas de su vieja relación con Wal-Mart. Básicamente, tomar productos convencionales y darles tal “encanto” que ni la megacadena pueda resistirlos. Pero la línea Gillette es otra cosa y, como se sabe, Wal-Mart (a) no deja en góndolas lo que no se vende bien al cabo de cierto tiempo y (b) prefiere genéricos baratos o marcas muy asentadas.
Ocurre que la cadena es la mayor vendedora unitaria de productos P&G y Gillette. Pero no ha retirado modelos de afeitadoras más “viejos” y los hace coexistir con la costosa Mach3, amén de marcas competidoras no tan caras. A fines de 2004, Wal-Mart representaba 13% de las ventas totales de Gillette (US$ 1.200 millones sobre 9.250 millones) y 17% de las de P&G (US$ 8.800 millones sobre casi 52.000 millones).
Por supuesto, medios proclives a la fusión o a los avisos de los tres actores (P&G, Gillette, Wal-Mart) sostiene que la estrategia del trío consiste en ofrecer productos cada vez más elaborados a precios razonables. No es, obviamente, el caso de Gillette con los precios, ni el de Wal-Mart con las “innovaciones”, sino sólo el de P&G.
Ahora bien ¿y la competencia? Tendrá problemas. En particular Unilever, pues la fusión coincide con un sismo interno: el fin de la conducción bicéfala que el grupo angloholandés le copió a Shell-Dutch… en 1927. Rival directo de P&G en 25% de su línea, vendió el año pasado por casi US$ 52.200 millones y tiene doce marcas que le deparan más de mil millones cada una, contra veinte de P&G. Pero ha mantenido durante muchos años una burocracia interna tipo teutón (pesada, pobre en ideas) y un negocio de alimentos amplio, aunque de lento crecimiento, que aporta 55% de los ingresos globales.
Univeler es un caso de management anacrónico y empecinado. Tener dos presidentes ejecutivos y dos juntas (Amsterdam, Londres) es por lo menos un grave error en estos tiempos. Shell lo ha demostrado en forma tan dolorosa como espectacular durante 2004.
