Parmalat y el factor latinoamericano en la crisis

Además de esas declaraciones ante los fiscales, un fondo jubilatorio norteamericano acusa a Citigroup de haber ayudado al grupo para “cubrir una brecha en el balance anual, generada por la subsidiaria brasileña”. Tanto las manifestaciones de Tanzi como la demanda derivan de lo mismo: días atrás, la justicia italiana puso entre rejas a Giovanni Bonici, que se ocultaba en Venezuela (donde había conducido la filial de grupo) y tiene fuertes nexos con la operación en Brasil.

Pero muchos analistas dudan de que las actividades del gigante lácteo en Sudamérica, por irredituables que siempre hayan sido –en Argentina, la política de marca fue poco hábil-, pudieran haber sumido a la firma matriz en semejante crisis. Se trata de una red que llega a treinta países.

Naturalmente, los directivos de Parmalat Brasil se declaran “pasmados y abrumados” por las acusaciones y niegan haber tenido que ver con la repentina insolvencia del grupo. En cuanto a sus ex colegas italianos, no vacilan en calificarlos duramente: “Las últimas noticias sobre ellos no debieran figurar en la página de negocios, sino en la policial”, decía gente allegada a Ricardo Gonçalves, CEO local.

Durante los 90, Parmalat Brasil se compraba de todo, en una estrategia que la comunidad empresaria local calificó de agresiva, cuando no imprudente. Su punto culminante (1998) fue la adquisición de Batavia, la mayor cooperativa tambera del país, por US$ 160 millones. Sin parar mientes en sinergias o economías de escala, la firma acumuló diecisiete plantas y gastó mucho en publicidad, marketing y marca. Así llegó a ser segunda en plaza.

Lo único que no ha alcanzado es rentabilidad. Desde 1998 –cuando inició la difusión de resultados-, muestra balances deficitarios. Pero la nueva conducción, instalada a fines de 2001, insiste en que las cosas mejoran. Por de pronto, quedan sólo siete fábricas y hay mayor énfasis en rubros de alta margen (yogurt, queso, jugo de frutas), con el objeto de achicar la pérdida a US$ 28 millones en los primeros tres trimestres de 2003, contra 76 millones en igual lapso de 2002.

Esas cifras son insignificantes en comparación con las del colapso italiano. Sólo el faltante en caja descubierto el lunes por Enrico Bondi (€ 4.400 millones) equivale a 27,5 veces el precio de Batavia o 40 veces el rojo brasileño de 2002. Las filiales en Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, Paraguay, Uruguay, Venezuela y Costa Rica son todavía mucho más pequeñas.

“Sin duda, Latinoamérica puede haber creado problemas, pero hablamos de miles de millones de euros hechos humo”, observa Rafael Guedes, director para Brasil de la agencia calificadora Fitch. “Sería imposible que unidad alguna del área produjera un agujero superior a € 10.000 millones”. Mucho menos, los 17.700 millones que estimaba la prensa italiana tras el “hallazgo” de Bondi en la caja del grupo.

No obstante, Parmalat Brasil depende (o dependía: la central está en tren de vender casi todas sus operaciones fuera de Italia) de aportes provenientes de Collecchio. Esas inyecciones se han suspendido a causa de crecientes aprietos financieros en la matriz.

En diciembre, PB no pudo pagar US$ 17 millones adeudados a 20% de los tambos proveedores. Luego, la filial solicitó a los bancos refinanciarle US$ 200 millones en créditos vencidos y, en el caso de varios productores, apela al trueque: leche fresca por leche en polvo, por falta de efectivo.

La Comisión de Valores anunció una nueva revisión de los estados financieros correspondientes a 2003, dado que PB está registrada en la bolsa paulista. No sin aclarar que carece de jurisdicción sobre dos holdings, integrantes de una compleja estructura, pues no figuran en el panel Bovespa.

Por cierto, este tipo de arquitectura es habitual en el grupo (controla más de cien alrededor del mundo, contra sólo 31 subsidiarias) y parece ser el origen real del descalabro. En particular Bonlat Financing, sociedad fantasma inscripta en Caimán y manejada por el propio Bonici.

Así, el holding Parmalat Emprendimentos e Administração (PEA) controla 99,9% de PB. Otro, Parmalat Participações (PP), a su vez tiene 82% de PEA. El escaso resto está en manos de accionistas institucionales. Ese dúo tiene en circulación por lo menos tres emisiones de bonos (deuda), garantidos por Parmalat SpA, Italia.

Pero esa compañía es propiedad de Parmalat Finanziaria, la “insignia” del grupo que cotizaba en la Bolsa de Milán hasta que su acción se licuó a diez centavos. El vehículo de las grandes operaciones hechas por PB ha sido PP; inclusive los auspicios exclusivos a Nelson Piquet (ex campeón mundial de F 1) y al club de fútbol Palmeiras de San Pablo.

Ambos holdings fueron creados por el ex CEO de Parmalat Brasil, Gianni Grisendi, que vivía en el país desde 1976 y tenía fuertes lazos con Tanzi. Al absorber Batavia, la economía brasileña prosperaba y PB aportaba 40% de los ingresos no italianos del grupo.

A criterio de banqueros que trataban con PB –apunta un artículo del “Financial Times”-, su fulminante expansión llevó a crecientes gastos y responsabilidad decreciente. Grisendi hizo casi treinta compras por un valor total que la prensa local –por lo común tan complaciente con las empresas como, hasta ayer, la italiana- ubicaba en US$ 350 millones. Pero el monto real estaba más cerca de 800 millones.

Los ejecutivos de PB no quisieron responder consultas del influyente periódico económico. No por falta de voluntad, sino porque no tienen acceso a la contabilidad de los holdings.

Cuando el real se vino abajo en 1999 y el dólar subió casi 100%, muchas firmas extranjeras fueron muy golpeadas. Las ventas en divisas de Parmalat Brasil se derrumbaron a la mitad. Actualmente, significan sólo 18% de los ingresos no italianos del grupo y a la filial le resulta cada día más difícil mantener en operaciones una organización con 5.800 empleados. Enero es un mes decisivo.

Además de esas declaraciones ante los fiscales, un fondo jubilatorio norteamericano acusa a Citigroup de haber ayudado al grupo para “cubrir una brecha en el balance anual, generada por la subsidiaria brasileña”. Tanto las manifestaciones de Tanzi como la demanda derivan de lo mismo: días atrás, la justicia italiana puso entre rejas a Giovanni Bonici, que se ocultaba en Venezuela (donde había conducido la filial de grupo) y tiene fuertes nexos con la operación en Brasil.

Pero muchos analistas dudan de que las actividades del gigante lácteo en Sudamérica, por irredituables que siempre hayan sido –en Argentina, la política de marca fue poco hábil-, pudieran haber sumido a la firma matriz en semejante crisis. Se trata de una red que llega a treinta países.

Naturalmente, los directivos de Parmalat Brasil se declaran “pasmados y abrumados” por las acusaciones y niegan haber tenido que ver con la repentina insolvencia del grupo. En cuanto a sus ex colegas italianos, no vacilan en calificarlos duramente: “Las últimas noticias sobre ellos no debieran figurar en la página de negocios, sino en la policial”, decía gente allegada a Ricardo Gonçalves, CEO local.

Durante los 90, Parmalat Brasil se compraba de todo, en una estrategia que la comunidad empresaria local calificó de agresiva, cuando no imprudente. Su punto culminante (1998) fue la adquisición de Batavia, la mayor cooperativa tambera del país, por US$ 160 millones. Sin parar mientes en sinergias o economías de escala, la firma acumuló diecisiete plantas y gastó mucho en publicidad, marketing y marca. Así llegó a ser segunda en plaza.

Lo único que no ha alcanzado es rentabilidad. Desde 1998 –cuando inició la difusión de resultados-, muestra balances deficitarios. Pero la nueva conducción, instalada a fines de 2001, insiste en que las cosas mejoran. Por de pronto, quedan sólo siete fábricas y hay mayor énfasis en rubros de alta margen (yogurt, queso, jugo de frutas), con el objeto de achicar la pérdida a US$ 28 millones en los primeros tres trimestres de 2003, contra 76 millones en igual lapso de 2002.

Esas cifras son insignificantes en comparación con las del colapso italiano. Sólo el faltante en caja descubierto el lunes por Enrico Bondi (€ 4.400 millones) equivale a 27,5 veces el precio de Batavia o 40 veces el rojo brasileño de 2002. Las filiales en Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, Paraguay, Uruguay, Venezuela y Costa Rica son todavía mucho más pequeñas.

“Sin duda, Latinoamérica puede haber creado problemas, pero hablamos de miles de millones de euros hechos humo”, observa Rafael Guedes, director para Brasil de la agencia calificadora Fitch. “Sería imposible que unidad alguna del área produjera un agujero superior a € 10.000 millones”. Mucho menos, los 17.700 millones que estimaba la prensa italiana tras el “hallazgo” de Bondi en la caja del grupo.

No obstante, Parmalat Brasil depende (o dependía: la central está en tren de vender casi todas sus operaciones fuera de Italia) de aportes provenientes de Collecchio. Esas inyecciones se han suspendido a causa de crecientes aprietos financieros en la matriz.

En diciembre, PB no pudo pagar US$ 17 millones adeudados a 20% de los tambos proveedores. Luego, la filial solicitó a los bancos refinanciarle US$ 200 millones en créditos vencidos y, en el caso de varios productores, apela al trueque: leche fresca por leche en polvo, por falta de efectivo.

La Comisión de Valores anunció una nueva revisión de los estados financieros correspondientes a 2003, dado que PB está registrada en la bolsa paulista. No sin aclarar que carece de jurisdicción sobre dos holdings, integrantes de una compleja estructura, pues no figuran en el panel Bovespa.

Por cierto, este tipo de arquitectura es habitual en el grupo (controla más de cien alrededor del mundo, contra sólo 31 subsidiarias) y parece ser el origen real del descalabro. En particular Bonlat Financing, sociedad fantasma inscripta en Caimán y manejada por el propio Bonici.

Así, el holding Parmalat Emprendimentos e Administração (PEA) controla 99,9% de PB. Otro, Parmalat Participações (PP), a su vez tiene 82% de PEA. El escaso resto está en manos de accionistas institucionales. Ese dúo tiene en circulación por lo menos tres emisiones de bonos (deuda), garantidos por Parmalat SpA, Italia.

Pero esa compañía es propiedad de Parmalat Finanziaria, la “insignia” del grupo que cotizaba en la Bolsa de Milán hasta que su acción se licuó a diez centavos. El vehículo de las grandes operaciones hechas por PB ha sido PP; inclusive los auspicios exclusivos a Nelson Piquet (ex campeón mundial de F 1) y al club de fútbol Palmeiras de San Pablo.

Ambos holdings fueron creados por el ex CEO de Parmalat Brasil, Gianni Grisendi, que vivía en el país desde 1976 y tenía fuertes lazos con Tanzi. Al absorber Batavia, la economía brasileña prosperaba y PB aportaba 40% de los ingresos no italianos del grupo.

A criterio de banqueros que trataban con PB –apunta un artículo del “Financial Times”-, su fulminante expansión llevó a crecientes gastos y responsabilidad decreciente. Grisendi hizo casi treinta compras por un valor total que la prensa local –por lo común tan complaciente con las empresas como, hasta ayer, la italiana- ubicaba en US$ 350 millones. Pero el monto real estaba más cerca de 800 millones.

Los ejecutivos de PB no quisieron responder consultas del influyente periódico económico. No por falta de voluntad, sino porque no tienen acceso a la contabilidad de los holdings.

Cuando el real se vino abajo en 1999 y el dólar subió casi 100%, muchas firmas extranjeras fueron muy golpeadas. Las ventas en divisas de Parmalat Brasil se derrumbaron a la mitad. Actualmente, significan sólo 18% de los ingresos no italianos del grupo y a la filial le resulta cada día más difícil mantener en operaciones una organización con 5.800 empleados. Enero es un mes decisivo.