Lucent Technologies: entre el achicamiento y las pérdidas
Empleaba 106.000 personas y hoy le quedan 38.500. Pero Lucent Technologies equipos para telecomunicaciones- deberá achicarse más: acumula doce trimestres en rojo y así continuará hasta diciembre. Y con un management que siembra dudas.
Días atrás, Standard & Poor’s amenazó con volver a bajarle nota a la deuda de Lucent, que ya está en la categoría chatarra. Entretanto, Patricia Russo debe poner de nuevo en marcha la empresa. La CEO inició su carrera en IBM (ventas y marketing), para pasar en 1992 a American Telephone & Telegraph, donde participó en la separación de Lucent (1996). En agosto de 2000, una restructuración la dejó afuera. Tras una efímera gestión en Eastman Kokdak –otra firma hoy en problemas-, Russo volvió al redil. Suele comparársela con Carleton Fiorina (desde Hewlett-Packard armó una polémica fusión con Compaq) o Anne Mulcahy (Xerox).
Pero la nueva misión de Russo es más ardua. Con la demanda de equipos en declive desde que se pinchó la burbuja puntocom (abril de 2000), maneja una compañía en decadencia. Ahora, varios analistas creen que el sector ha tocado piso y se preguntan si funcionará la nueva “estrategia triple” de Russo. Ésta se apoya en dos divisiones operativas tradicionales: redes convencionales e inalámbricas (Lucent es líder mundial en tecnologías de acceso múltiple por división de códigos; CDMA en inglés). Sin embargo, depende demasiado de unas pocas telefónicas grandes; por ejemplo, 19% de sus ventas en 2002 fueron a Verizon Communications.
Por otra parte, el liderazgo en CDMA no impidió que sus negocios inalámbricos se redujesen 25% el semestre pasado. Además, si bien esas técnicas son claves para la III generación de redes y dispositivos, Lucent no ha podido obtener un solo contrato en Europa o Asia. Igual, Russo descarta la posibilidad de vender la división inalámbrica a sus rivales mayores (Nokia, Ericsson). En cuanto a redes convencionales, también se ha quedado atrás en su conversión a paquetes conmutados.
En mayo, se anunció una alianza con Juniper Networks para ofrecer soluciones infraestructurales a proveedores de Internet. Lo malo es que esta iniciativa puso en evidencia huecos en la cartera de productos Lucent. Ahora bien, el tercer factor de la estrategia Russo son los servicios en red, una novedad para la firma, que van de instalar y manejar sistemas hasta tercerizar funciones (mantenimiento, entre ellas). “Este área nos ha significado entradas por US$ 2.400 millones en 2002 –indica la CEO-, pero su facturación mundial llegó a 40.000 millones. Somos operadores importantes en un mercado muy fragmentario, que ofrece oportunidades indudables”.
Este tipo de negocios, empero, “está muy peleado y exige persuadir a las telcos de tercerizar sus propias redes, o sea sus fuentes de ingresos”, advierte IRG Research, una consultora independiente. “Ese tipo de contratos depende de tener éxito en el segmento de equipos específicos. Justamente, donde Lucent sigue retrasada”. Esto resulta de una historia bastante compleja.
En septiembre de 1996, Lucent se separa de AT&T, llevándose Bell Labs y 106.000 personas. Un año después, Richard McGinn desaloja como CEO a Henry Schacht y mejora las cosas: a principio de 2000, la firma es líder norteamericana en cantidad de accionistas (5.300.000) y figura quinta por capitalización (doce veces el valor al momento del divorcio). En ese momento, la empresa anuncia, sorpresivamente, una baja de ganancias en 2000 -esto se repetirá en los tres años subsiguientes- y Schacht vuelve en lugar de McGinn. Poco después, se descubren irregularidades contables -US$ 680 millones en ingresos ficticios-, por las cuales la justicia y la Comisión Federal de Valores abren sumarios.
En enero de 2001, la compañía decide despedir 16.000 personas para ahorrarse US$ 2.000 millones, pero esa cantidad pronto alcanzará 70.000. En abril, se inicia una serie de ventas de activos. En mayo, se frustra la fusión con la francesa Alcatel (US$ 23.000 millones) y S&P reduce los bonos de Lucent a chatarra. Cae Schacht. Russo asciende a CEO en enero de 2002 y promete eliminar el déficit a fin de ese año, objetivo que ahora se pospone a fin de 2003. Aparte, hay situaciones poco claras en el management: Lucent acaba de admitir que Schacht, protagonistas de dos fracasos, cobra US$ 55.000 mensuales como asesor en costos. Ello hace sospechar que Russo no tiene las manos libres.
Días atrás, Standard & Poor’s amenazó con volver a bajarle nota a la deuda de Lucent, que ya está en la categoría chatarra. Entretanto, Patricia Russo debe poner de nuevo en marcha la empresa. La CEO inició su carrera en IBM (ventas y marketing), para pasar en 1992 a American Telephone & Telegraph, donde participó en la separación de Lucent (1996). En agosto de 2000, una restructuración la dejó afuera. Tras una efímera gestión en Eastman Kokdak –otra firma hoy en problemas-, Russo volvió al redil. Suele comparársela con Carleton Fiorina (desde Hewlett-Packard armó una polémica fusión con Compaq) o Anne Mulcahy (Xerox).
Pero la nueva misión de Russo es más ardua. Con la demanda de equipos en declive desde que se pinchó la burbuja puntocom (abril de 2000), maneja una compañía en decadencia. Ahora, varios analistas creen que el sector ha tocado piso y se preguntan si funcionará la nueva “estrategia triple” de Russo. Ésta se apoya en dos divisiones operativas tradicionales: redes convencionales e inalámbricas (Lucent es líder mundial en tecnologías de acceso múltiple por división de códigos; CDMA en inglés). Sin embargo, depende demasiado de unas pocas telefónicas grandes; por ejemplo, 19% de sus ventas en 2002 fueron a Verizon Communications.
Por otra parte, el liderazgo en CDMA no impidió que sus negocios inalámbricos se redujesen 25% el semestre pasado. Además, si bien esas técnicas son claves para la III generación de redes y dispositivos, Lucent no ha podido obtener un solo contrato en Europa o Asia. Igual, Russo descarta la posibilidad de vender la división inalámbrica a sus rivales mayores (Nokia, Ericsson). En cuanto a redes convencionales, también se ha quedado atrás en su conversión a paquetes conmutados.
En mayo, se anunció una alianza con Juniper Networks para ofrecer soluciones infraestructurales a proveedores de Internet. Lo malo es que esta iniciativa puso en evidencia huecos en la cartera de productos Lucent. Ahora bien, el tercer factor de la estrategia Russo son los servicios en red, una novedad para la firma, que van de instalar y manejar sistemas hasta tercerizar funciones (mantenimiento, entre ellas). “Este área nos ha significado entradas por US$ 2.400 millones en 2002 –indica la CEO-, pero su facturación mundial llegó a 40.000 millones. Somos operadores importantes en un mercado muy fragmentario, que ofrece oportunidades indudables”.
Este tipo de negocios, empero, “está muy peleado y exige persuadir a las telcos de tercerizar sus propias redes, o sea sus fuentes de ingresos”, advierte IRG Research, una consultora independiente. “Ese tipo de contratos depende de tener éxito en el segmento de equipos específicos. Justamente, donde Lucent sigue retrasada”. Esto resulta de una historia bastante compleja.
En septiembre de 1996, Lucent se separa de AT&T, llevándose Bell Labs y 106.000 personas. Un año después, Richard McGinn desaloja como CEO a Henry Schacht y mejora las cosas: a principio de 2000, la firma es líder norteamericana en cantidad de accionistas (5.300.000) y figura quinta por capitalización (doce veces el valor al momento del divorcio). En ese momento, la empresa anuncia, sorpresivamente, una baja de ganancias en 2000 -esto se repetirá en los tres años subsiguientes- y Schacht vuelve en lugar de McGinn. Poco después, se descubren irregularidades contables -US$ 680 millones en ingresos ficticios-, por las cuales la justicia y la Comisión Federal de Valores abren sumarios.
En enero de 2001, la compañía decide despedir 16.000 personas para ahorrarse US$ 2.000 millones, pero esa cantidad pronto alcanzará 70.000. En abril, se inicia una serie de ventas de activos. En mayo, se frustra la fusión con la francesa Alcatel (US$ 23.000 millones) y S&P reduce los bonos de Lucent a chatarra. Cae Schacht. Russo asciende a CEO en enero de 2002 y promete eliminar el déficit a fin de ese año, objetivo que ahora se pospone a fin de 2003. Aparte, hay situaciones poco claras en el management: Lucent acaba de admitir que Schacht, protagonistas de dos fracasos, cobra US$ 55.000 mensuales como asesor en costos. Ello hace sospechar que Russo no tiene las manos libres.
