Hermès y LVMH, otra historia de David y Goliat

Los herederos del fundador de Hermès se opusieron a la fuerza del conglomerado que entró en su capital y nunca abandonaron las riendas de su empresa.

17 septiembre, 2020

El origen de la relación entre Hermès — el grupo francés de marroquinería de lujo y pañuelos – y LVMH – el gigante francés propiedad de Bernard Arnault que comprende 60 marcas– fue tumultuoso en 2010 y lo sigue siendo en la actualidad. La empresa que durante 173 años y seis generaciones había crecido y prosperado sola y que sobrevivió dignamente a la crisis financiera de 2008, descubrió de pronto que formaba parte del conglomerado LVMH. Arnault, especialista en alzarse con las empresas que admira, sólo tuvo que dar con algunos herederos de Hermès dispuestos a vender sus acciones. De inmediato los banqueros supusieron que “el lobo” se comería en poco tiempo a su elegante presa.

Pero, contra todas las expectativas, los herederos del fundador de Hermès – Thierry Hermès — han logrado mantener el control sobre su empresa y siguen insistiendo en que LVMH (Louis Vuitton Möet Hennessy) debe salir de su capital.

Cómo fue la compra

A finales de octubre de 2010 el gigante mundial del lujo Moët Hennessy Louis Vuitton (LVMH) anunció su entrada en el capital del grupo francés con 14,2% de sus acciones. LVMH, perteneciente al magnate francés Bernard Arnault, aseguraba que no pretendía “tomar el control” de la mítica casa, pero que quería ser “un accionista a largo plazo”. Declaró tener algo más de 15 millones de acciones de la sociedad Hermès International, lo que representaba 14,2% del capital. Pero además anunció que LVMH adquiriría otro 2,9% mediante acciones convertibles. Su participación total quedaba entonces en 17,1%, por la que había pagado 1.450 millones de euros. Esa entrada al capital habría sido posible, según fuentes próximas a la operación, mediante la compra de varios bloques de acciones.

Era una operación que el millonario Arnault buscaba y deseaba desde hacía largo tiempo y que convertía a su grupo en el principal accionista individual de Hermès, aparte de los herederos de la familia fundadora, que se reparten el 70% del capital.

Pero Hermès se dispuso desde el primer momento a dar batalla. Tras calificar la operación de hostil, comenzó a insistir en que LVMH debía salir de su capital. Indignada por la forma disimulada en que el grupo del magnate compró las acciones, y por cómo fue aumentando su participación hasta convertirse, con el 22,28% en el mayor accionista individual aparte de los herederos, la familia querelló contra el grupo por las “modalidades de entrada”.

El grupo LVMH fue sancionado en el verano de 2013 con una multa de ocho millones de euros por la Autoridad de los Mercados Financieros de Francia (AMF), al considerar que había ocultado con diversos instrumentos financieros el paulatino incremento de su participación accionaria en Hermès.

El conglomerado  se comprometió entonces a no comprar durante un periodo de cinco años más títulos de Hermès, y distribuir los que poseía (23% del capital) entre sus propios accionistas. Así finalizó la guerra entre las dos firmas francesas.

Lo más extraordinario es que al día de hoy, año 2020, los descendientes de Thierry Hermès no solamente siguen controlando la firma familiar sino que han derrotado a LVMH en su propio juego. Entre otras cosas, lograron sacar al CEO externo que la manejaba y volver a tomar las riendas. Hermès se ha puesto al frente de todo el conglomerado, casi triplicó sus ingresos entre 2010 y 2019. Sus márgenes operativos el año pasado fueron de 34%, los mejores del sector. Aunque también fue víctima de los estragos de la Covid 19, su capitalización de mercado subió este año a € 78.000 millones mientras la de sus competidores se redujeron.

Cómo evitó ser fagocitada

Muchas compañías, en particular las que tienen una historia familiar, resisten el atractivo de ser compradas por rivales más grandes. A menudo las guía el orgullo más que el interés financiero.  La familia Hermès, luego de superar la sorpresa de contar con un accionista que desconocía, recurrió a todo tipo de defensas: querelló por la forma turbia de acceder al capital, logró que la Autoridad de los Mercados Financieros de Francia les permitiera crear una estructura para conservar más del 50% de las acciones y comprometió a todos los familiares integrantes a no vender sus acciones bajo ningún concepto. Para 2017 Arnault, que buscaba la mayoría accionaria,  había tirado la toalla.

El segundo paso fue usar bien su independencia. Que Arnault quisiera ser parte de Hermès era una demostración de que la empresa estaba bien manejada. Pero la regla general en la última década fue que los grandes conglomerados siempre tuvieron ventajas frente a las empresas de marca única, como Burberry o Prada o Hermès. El costo de crear capacidades de ecommerce se reparte más ampliamente entre las integrantes de un conglomerado. Por eso tantas veces los creadores de una marca única son tentados a entrar a un grupo de empresas.

Hermès podría haber intentado competir de frente pero prefirió aprovechar sus fortalezas: mientras sus rivales viraron hacia lo ostentoso y de vanguardia, Hermès optó por lo discreto, por lo atemporal, por lo tradicional. Sus mayores éxitos actuales son las carteras Birkin y Kelly que cuestan de US$ 10.000 para arriba y versiones renovadas de lo que viene vendiendo desde hace décadas. Mientras un vestido de Dior dura una temporada, un producto Hermès es para toda la vida. Pero la finura funciona como estrategia solo porque Hermès goza de un aire de exclusividad. Eso le permite vender sus productos diez veces más caros de lo que le cuesta producirlos. Y como gran parte de lo que vende se usa en cualquier temporada, no necesita hacer descuentos para conseguir que se vendan.

Ese método imperturbable le sirvió durante la pandemia. Las ventas probablemente caigan este año por los cierres de tiendas y de fábricas, pero Hermès está en mejores condiciones que sus competidoras, depende menos de que los turistas asiáticos compren en París o Nueva York. Y como por sí misma todos sus productos no necesita salir al rescate de sus proveedores.

Para que les dure el éxito, los herederos necesitan algo más: hacerse fuertes en digitalización. Apenas 2-3% de sus ventas fueron realizadas a través de su página web, la mitad de sus competidoras. Su cuenta de Instagram tiene solo 10 millones de seguidores comparados con los 41 millones de Chanel o Gucci. Le falta también consumidores jóvenes que inyectan vitalidad a las marcas.

 

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