Con sumo retraso, Time Warner confiesa que erró con AOL
Al cabo de quince años, el grupo admite el resonante fracaso de sinergias operativas. El detonante fue un conflicto entre Sports illustrated y America Online, por un lado, con divisiones de TW por el otro.
La revista especializada –pertenece al grupo- quería fusionarse, en 2005, con el portal en Internet de AOL. Su idea era armar una gran sitio deportivo, pero la división de TW declinó la propuesta sosteniendo que “Sports illustrated” tenía poco para ofrecer. Personalmente, Jeffrey Bewkes –presidente ejecutivo- le sugirió a la revista “buscarse otro socio”.
Años atrás, subrayan varios analistas sectoriales, cuando la compañía seguía con el mito de las “sinergias operativas” (no “corporativas” como dicen, mal, varios medios), ambas partes hubiesen sido virtualmente forzadas a esa fusión. Ahora, como señaló el ejecutivo, “ninguna división debe subsidiar a otra”.
Claro, en un contexto empresario obsesivamente centrado en fusiones y adquisiciones (F&A), se trata de una actitud bastante extraña. Para TW, además, es todo un cambio “ideológico” y subraya el abandono de conceptos casi mágicos entre los medios de comunicación. En verdad, otros grupos se han escindido y TW, el más grande del mundo, ya no exige a sus componentes que cooperen uno con otro.
En lugar de sinergias, Bewkes y los suyos hablan de “contigüidad”. El nuevo mantra incluye desprenderse de negocios que ya no generan ingresos suficientes y separarlos para crear firma nuevas o venderlos. Este proceso ha sido desencadenado, entre otros, por los propios avances tecnológicos, que han alejado a los inversores de medios lentos u obsoletos. Innovaciones como grabadoras de video digitales, música por la Red y contenidos en línea generados por usuarios han tenido efectos negativos en la capitalización bursátil de muchas compañías. Aunque parte de los nuevos fenómenos acaben diluyéndose por saturación (los “tonitos” celulares, por ejemplo, cuyo auge se limita a adolescentes), nada será como antes.
Al igual que Microsoft, TW y su negocio sienten las presiones de operadores más dinámicos, verbigracia Google o Yahoo. Pero, claro, hay una larga historia detrás de todo esto. En 1918, los hermanos Warner levantan un estudio cinematográfico en Hollywood y en 1923 aparece el semanario conservador “Time”. Mucho después, en 1990, Time compra Warner por US$ 14.000 millones y, seis años después, TW absorbe Turner Broadcasting System (dueño de CNN) por 7.600 millones. Por fin, en 2001 America OnLine adquiere TW por US$ 103.500 millones, todavía la mayor F&A por monto.
Poco tarda el modelo en resquebrajarse. En 2003, desaparece la sigla AOL del nombre y, un año más tarde, vende el sello musical. Ahora, TW pone en venta la editorial y proyecta colocar en bolsa 16% del paquete de su TV por cable. Hasta 2004, entretanto, el conglomerado fue un acérrimo defensor de sinergias que nunca cristalizaban del todo. Acuerdo tras acuerdo, se prometía a los accionistas “máquinas de dar utilidades vía integración vertical”, donde revistas, libros y música complementarían TV, cable, cine e Internet. No sucedió.
Con los años, el valor en mercado del paquete cedió más de US$ 100.000 millones. Hoy, se les exige a las unidades ser cada una la mejor en su tipo. Las que no lo logren, serán vendidas. El único feliz es un especulador ya anacrónico, Carl Icahn (tiene en verdad apenas 1,3% de las acciones TW), para quien esta nueva política no es lo bastante drástica. Al él no le importa la empresa en sí, sino sus dividendos, una actitud si se quiere contradictoria.
“Dividamos el grupo”, no se cansa de repetir. Por ejemplo, Icahn y otros accionistas sostienen que, pese a generar más de US$ 1.000 millones anuales de rédito, la parte editorial tiene escaso margen de crecimiento. Cabe recordar que Time Inc. publica el semanario homónimo, “Sports illustrated”, “People, etc. De liquidarse esos activos, TW debiera cambiar otra vez de nombre, pues sólo le restarían Warner Brothers, Turner, HBO, cables y negocios en la Red. Algunos expertos se preguntan adónde llegará esta reacción antisinérgica.
La revista especializada –pertenece al grupo- quería fusionarse, en 2005, con el portal en Internet de AOL. Su idea era armar una gran sitio deportivo, pero la división de TW declinó la propuesta sosteniendo que “Sports illustrated” tenía poco para ofrecer. Personalmente, Jeffrey Bewkes –presidente ejecutivo- le sugirió a la revista “buscarse otro socio”.
Años atrás, subrayan varios analistas sectoriales, cuando la compañía seguía con el mito de las “sinergias operativas” (no “corporativas” como dicen, mal, varios medios), ambas partes hubiesen sido virtualmente forzadas a esa fusión. Ahora, como señaló el ejecutivo, “ninguna división debe subsidiar a otra”.
Claro, en un contexto empresario obsesivamente centrado en fusiones y adquisiciones (F&A), se trata de una actitud bastante extraña. Para TW, además, es todo un cambio “ideológico” y subraya el abandono de conceptos casi mágicos entre los medios de comunicación. En verdad, otros grupos se han escindido y TW, el más grande del mundo, ya no exige a sus componentes que cooperen uno con otro.
En lugar de sinergias, Bewkes y los suyos hablan de “contigüidad”. El nuevo mantra incluye desprenderse de negocios que ya no generan ingresos suficientes y separarlos para crear firma nuevas o venderlos. Este proceso ha sido desencadenado, entre otros, por los propios avances tecnológicos, que han alejado a los inversores de medios lentos u obsoletos. Innovaciones como grabadoras de video digitales, música por la Red y contenidos en línea generados por usuarios han tenido efectos negativos en la capitalización bursátil de muchas compañías. Aunque parte de los nuevos fenómenos acaben diluyéndose por saturación (los “tonitos” celulares, por ejemplo, cuyo auge se limita a adolescentes), nada será como antes.
Al igual que Microsoft, TW y su negocio sienten las presiones de operadores más dinámicos, verbigracia Google o Yahoo. Pero, claro, hay una larga historia detrás de todo esto. En 1918, los hermanos Warner levantan un estudio cinematográfico en Hollywood y en 1923 aparece el semanario conservador “Time”. Mucho después, en 1990, Time compra Warner por US$ 14.000 millones y, seis años después, TW absorbe Turner Broadcasting System (dueño de CNN) por 7.600 millones. Por fin, en 2001 America OnLine adquiere TW por US$ 103.500 millones, todavía la mayor F&A por monto.
Poco tarda el modelo en resquebrajarse. En 2003, desaparece la sigla AOL del nombre y, un año más tarde, vende el sello musical. Ahora, TW pone en venta la editorial y proyecta colocar en bolsa 16% del paquete de su TV por cable. Hasta 2004, entretanto, el conglomerado fue un acérrimo defensor de sinergias que nunca cristalizaban del todo. Acuerdo tras acuerdo, se prometía a los accionistas “máquinas de dar utilidades vía integración vertical”, donde revistas, libros y música complementarían TV, cable, cine e Internet. No sucedió.
Con los años, el valor en mercado del paquete cedió más de US$ 100.000 millones. Hoy, se les exige a las unidades ser cada una la mejor en su tipo. Las que no lo logren, serán vendidas. El único feliz es un especulador ya anacrónico, Carl Icahn (tiene en verdad apenas 1,3% de las acciones TW), para quien esta nueva política no es lo bastante drástica. Al él no le importa la empresa en sí, sino sus dividendos, una actitud si se quiere contradictoria.
“Dividamos el grupo”, no se cansa de repetir. Por ejemplo, Icahn y otros accionistas sostienen que, pese a generar más de US$ 1.000 millones anuales de rédito, la parte editorial tiene escaso margen de crecimiento. Cabe recordar que Time Inc. publica el semanario homónimo, “Sports illustrated”, “People, etc. De liquidarse esos activos, TW debiera cambiar otra vez de nombre, pues sólo le restarían Warner Brothers, Turner, HBO, cables y negocios en la Red. Algunos expertos se preguntan adónde llegará esta reacción antisinérgica.
