Mittal Steel y Arcelor crean serias dudas geopolíticas
Un gigante siderúrgico familiar lucha meses y copa a su rival inmediato, una empresa de origen francés, con sede en Luxemburgo y control belga. Algunos creen que la borrascosa historia de Mittal Steel y Arcelor todavía no acaba...
Como dice Michel Rocard, jefe del partido Socialista francés, “ésta no es una simple compra, sino un choque entre modelos empresarios y sociales”. Vaya. No por casualidad, esta opinión –figura en un informe al parlamento europeo, donde el político es diputado- sale justo cuando otro poderoso grupo familiar de India, Tata (parsí, en este caso) forma una alianza global con Fiat, que a su vez firma un acuerdo entre su brazo financiero y el Crédit Agricole francés.
En lo tocante a Arcelor y merced precisamente al ascendiente belga en su paquete, tenía –tiene- una fuerte base en Brasil y, por su intermedio, controla(ba) Acíndar en Argentina. La compañía se dedicaba a aceros especiales de aplicación a productos complejos, que se compran mediante contratos de mediano y largo plazo con viejos clientes.
En rigor, Arcelor o sus componentes originarios “están entre las siderúrgicas más antiguas del mundo, pero no dependen mucho del mercado global. Su personal –prosigue Rocard- es muy calificado y estable”. Por el contrario, sostiene su peculiar visión, Mittal es “un conglomerado que salió de la nada y en veinte años pasó a ser el primero del planeta”.
Lo hizo, como suele ocurrir en los países anglosajones, mediante fusiones, adquisiciones y reducción de fuerza laboral. Su presidente ejecutivo y el director financiero son los hindúes Lakshmí y Aditya Mittal, padre e hijo. Mas la firma –que funciona en Amsterdam y Londres- no tiene plantas en India. Sí las tiene en Europa oriental, Surcorea y, ahora, Latinoamérica. Vive ajustando costos –por lo cual es frágil, afirma el diputado-, está expuesta a olas especulativas en la plaza siderúrgica y es, por ende, menos estable que su nueva presa.
Esas condiciones, según admitía hace poco Lakshmí, eran opuestas a las de Arcelor, por lo cual ésta fue la “compra perfecta”. Mientras la firma belga tenía el capital fraccionado en muchos accionistas, Mittal y su clan controlan 60% de su compañía. Por ese motivo, cotiza en Amsterdam, una de las escasas bolsas que admiten sociedades con escaso capital flotante (es decir, pocas acciones en circulación). Como señala Rocard, “Mittal podía hacer ofertas por Arcelor, pero no ésta por Mittal”.
La asimetría se translada a los objetivos de cada parte. Mittal tenía interés obvio en controlar Arcelor, para mejorar su geografía global, entrar en el mercado de aceros especiales y reducir vulnerabilidad a sacudones. Al revés, Arcelor no ganaba casi nada en esta transacción. “Eso lo descubrirá su personal, cuando vaya perdiendo ventajas laborales. Se explica así el rechazo sindical a la fusión pero, claro, en Luxemburgo los gremialistas no cuentan”.
La decisión quedó en manos de los accionistas de Arcelor, que prefirieron una alta ganancia inmediata. Pero, en forma indirecta, “este desenlace nos concierne a todos los europeos -afirma Rocard-, pues está lejos de ser excepcional. Por el contrario, subraya la relevancia económica, política y social de las F&A”. El dirigente se pregunta “¿adónde irá la sociedad si los dueños de empresas creen que la calidad es cara y hace falta que el personal se sienta inseguro, así exige menos?”.
Desde esta óptica, claro, “un sistema con semejantes reglas es proclive a conflictos sociales estilo siglo XIX y quizás a la violencia”. En su presentación parlamentaria, Rocard reclama algún tipo de contralor o supervisión sobre F&A entre actores tan dispares. Curiosamente, la Unión Europea atraviesa una crisis originada en fusiones transfronterizas, es decir dentro de sí misma.
Como dice Michel Rocard, jefe del partido Socialista francés, “ésta no es una simple compra, sino un choque entre modelos empresarios y sociales”. Vaya. No por casualidad, esta opinión –figura en un informe al parlamento europeo, donde el político es diputado- sale justo cuando otro poderoso grupo familiar de India, Tata (parsí, en este caso) forma una alianza global con Fiat, que a su vez firma un acuerdo entre su brazo financiero y el Crédit Agricole francés.
En lo tocante a Arcelor y merced precisamente al ascendiente belga en su paquete, tenía –tiene- una fuerte base en Brasil y, por su intermedio, controla(ba) Acíndar en Argentina. La compañía se dedicaba a aceros especiales de aplicación a productos complejos, que se compran mediante contratos de mediano y largo plazo con viejos clientes.
En rigor, Arcelor o sus componentes originarios “están entre las siderúrgicas más antiguas del mundo, pero no dependen mucho del mercado global. Su personal –prosigue Rocard- es muy calificado y estable”. Por el contrario, sostiene su peculiar visión, Mittal es “un conglomerado que salió de la nada y en veinte años pasó a ser el primero del planeta”.
Lo hizo, como suele ocurrir en los países anglosajones, mediante fusiones, adquisiciones y reducción de fuerza laboral. Su presidente ejecutivo y el director financiero son los hindúes Lakshmí y Aditya Mittal, padre e hijo. Mas la firma –que funciona en Amsterdam y Londres- no tiene plantas en India. Sí las tiene en Europa oriental, Surcorea y, ahora, Latinoamérica. Vive ajustando costos –por lo cual es frágil, afirma el diputado-, está expuesta a olas especulativas en la plaza siderúrgica y es, por ende, menos estable que su nueva presa.
Esas condiciones, según admitía hace poco Lakshmí, eran opuestas a las de Arcelor, por lo cual ésta fue la “compra perfecta”. Mientras la firma belga tenía el capital fraccionado en muchos accionistas, Mittal y su clan controlan 60% de su compañía. Por ese motivo, cotiza en Amsterdam, una de las escasas bolsas que admiten sociedades con escaso capital flotante (es decir, pocas acciones en circulación). Como señala Rocard, “Mittal podía hacer ofertas por Arcelor, pero no ésta por Mittal”.
La asimetría se translada a los objetivos de cada parte. Mittal tenía interés obvio en controlar Arcelor, para mejorar su geografía global, entrar en el mercado de aceros especiales y reducir vulnerabilidad a sacudones. Al revés, Arcelor no ganaba casi nada en esta transacción. “Eso lo descubrirá su personal, cuando vaya perdiendo ventajas laborales. Se explica así el rechazo sindical a la fusión pero, claro, en Luxemburgo los gremialistas no cuentan”.
La decisión quedó en manos de los accionistas de Arcelor, que prefirieron una alta ganancia inmediata. Pero, en forma indirecta, “este desenlace nos concierne a todos los europeos -afirma Rocard-, pues está lejos de ser excepcional. Por el contrario, subraya la relevancia económica, política y social de las F&A”. El dirigente se pregunta “¿adónde irá la sociedad si los dueños de empresas creen que la calidad es cara y hace falta que el personal se sienta inseguro, así exige menos?”.
Desde esta óptica, claro, “un sistema con semejantes reglas es proclive a conflictos sociales estilo siglo XIX y quizás a la violencia”. En su presentación parlamentaria, Rocard reclama algún tipo de contralor o supervisión sobre F&A entre actores tan dispares. Curiosamente, la Unión Europea atraviesa una crisis originada en fusiones transfronterizas, es decir dentro de sí misma.
