Bush: una retractación pública influida por el éxito de Wal-Mart

“La agencia federal de emergencias (FEMA) tiene mucho que aprender de la mayor cadena minorista mundial”, afirma alguien tan pro republicano como el “Wall Street Journal”. En realidad, otros medios sospechan que la pública admisión de responsabilidades, hecha por George Walker Bush, deriva de un informe confidencial sobre los casos Wal-Mart y HomeDepot, remitido por la secretaría de Estado.

El miércoles 24 de agosto, mientras la tormenta grado 3 pasaba a huracán grado 5, Jason Jackson –a cargo de continuidad operativa- se instaló en el centro de emergencias de Wal-Mart Stores. Para el viernes, cuando el tifón alcanzaba Florida, el ejecutivo había juntado cincuenta gerentes y expertos. Similares cursos de acción adoptaban Home Depot, Kmart y otras cadenas.

El domingo 28, antes de que Catalina llegase a Luisiana, Jackson dispuso que los almacenes entregasen una larga lista de provisiones de urgencia. Desde refrigeradores a hielo seco y agua envasada hasta lácteos y alimentos deshidratados. Objetivo: mantener abastecidas las bocas de expendio con productos que la gente fuera a necesitar más.

En un momento dado, el huracán puso fuera de línea el sistema computado. Jackson empezó a atender llamadas y pedidos por radio, teléfonos fijos e inalámbricos. Para el martes 30, caravanas de camiones –escoltados por policías, soldados o guardias- repartían suministros, inclusive generadores de emergencia, a locales que carecían de electricidad en toda la zona y, de paso, a brigadas de rescate.

Una empresa minorista, enorme pero sin los alcances del aparato estatal norteamericano en sus tres niveles (federal, estadual, municipal), ponía de manifiesto una eficiencia y una rapidez de reflejos cuya falta en el plano oficial era patética, si no trágica. Otras cadenas estaban haciendo lo mismo. Sus abastos de emergencia llegaban a los socorristas y la gente mucho antes que la asistencia gubernamental. Era negocio, además: sobraban fondos en las arcas locales; lo que faltaba eran suministros.

Eso se vio por TV de todo el país, para vergüenza de Washington. El hecho fue subrayado por Rudolph Giuliani, alcalde de Nueva York durante los ataques terroristas de 2001. Mientras la FEMA se desesperaba por abastacerse, la central Wal-Mart ubicada en Alabama desplegaba camiones, puntos secundarios de distribución y docena de locales. También ponía en evidencia sistemas y programas específicos para cubrir desastres, más una coordinación estrecha. Exactamente lo que la pesada burocracia federal y estadual no tiene.

Jackson y su grupo son profesionales en logística. Por supuesto, la meta principal de la empresa era reactivar lo antes posible las ventas. Pero, entretanto, su velocidad paliaba carencias sociales en las áreas castigadas por Katrina y víctimas de la incapacidad o la desidia de las autoridades. Desde Bush hacia abajo.

Hubo ejemplos cinematográficos. Uno se vivió en González, Luisiana. El jefe de policía, Robert Buckley, había reunido –el lunes 29- casi seiscientos socorristas para iniciar operaciones en campo. Pero no tenían suministros. Entonces, Buckley llamó al Wal-Mart de la vecina Union Parish y pronto recibió linternas, pilas, refrigeradores, lácteos, comidas preparadas y ropa especial. FEMA recién llegó dos días más tarde.

“La agencia federal de emergencias (FEMA) tiene mucho que aprender de la mayor cadena minorista mundial”, afirma alguien tan pro republicano como el “Wall Street Journal”. En realidad, otros medios sospechan que la pública admisión de responsabilidades, hecha por George Walker Bush, deriva de un informe confidencial sobre los casos Wal-Mart y HomeDepot, remitido por la secretaría de Estado.

El miércoles 24 de agosto, mientras la tormenta grado 3 pasaba a huracán grado 5, Jason Jackson –a cargo de continuidad operativa- se instaló en el centro de emergencias de Wal-Mart Stores. Para el viernes, cuando el tifón alcanzaba Florida, el ejecutivo había juntado cincuenta gerentes y expertos. Similares cursos de acción adoptaban Home Depot, Kmart y otras cadenas.

El domingo 28, antes de que Catalina llegase a Luisiana, Jackson dispuso que los almacenes entregasen una larga lista de provisiones de urgencia. Desde refrigeradores a hielo seco y agua envasada hasta lácteos y alimentos deshidratados. Objetivo: mantener abastecidas las bocas de expendio con productos que la gente fuera a necesitar más.

En un momento dado, el huracán puso fuera de línea el sistema computado. Jackson empezó a atender llamadas y pedidos por radio, teléfonos fijos e inalámbricos. Para el martes 30, caravanas de camiones –escoltados por policías, soldados o guardias- repartían suministros, inclusive generadores de emergencia, a locales que carecían de electricidad en toda la zona y, de paso, a brigadas de rescate.

Una empresa minorista, enorme pero sin los alcances del aparato estatal norteamericano en sus tres niveles (federal, estadual, municipal), ponía de manifiesto una eficiencia y una rapidez de reflejos cuya falta en el plano oficial era patética, si no trágica. Otras cadenas estaban haciendo lo mismo. Sus abastos de emergencia llegaban a los socorristas y la gente mucho antes que la asistencia gubernamental. Era negocio, además: sobraban fondos en las arcas locales; lo que faltaba eran suministros.

Eso se vio por TV de todo el país, para vergüenza de Washington. El hecho fue subrayado por Rudolph Giuliani, alcalde de Nueva York durante los ataques terroristas de 2001. Mientras la FEMA se desesperaba por abastacerse, la central Wal-Mart ubicada en Alabama desplegaba camiones, puntos secundarios de distribución y docena de locales. También ponía en evidencia sistemas y programas específicos para cubrir desastres, más una coordinación estrecha. Exactamente lo que la pesada burocracia federal y estadual no tiene.

Jackson y su grupo son profesionales en logística. Por supuesto, la meta principal de la empresa era reactivar lo antes posible las ventas. Pero, entretanto, su velocidad paliaba carencias sociales en las áreas castigadas por Katrina y víctimas de la incapacidad o la desidia de las autoridades. Desde Bush hacia abajo.

Hubo ejemplos cinematográficos. Uno se vivió en González, Luisiana. El jefe de policía, Robert Buckley, había reunido –el lunes 29- casi seiscientos socorristas para iniciar operaciones en campo. Pero no tenían suministros. Entonces, Buckley llamó al Wal-Mart de la vecina Union Parish y pronto recibió linternas, pilas, refrigeradores, lácteos, comidas preparadas y ropa especial. FEMA recién llegó dos días más tarde.