El papel del gerente financiero en una empresa de tecnología, hoy
Luego de una década de crecimiento escandaloso, las tecnológicas deben llamarse a sosiego y conformarse con crecimientos modestos en mercados maduros. En el nuevo esquema el gerente financiero adquiere muchas responsabilidades.
Si durante la década pasada, los CFO fueron, o grandes estrategas
que manejaron fusiones o adquisiciones, o bien se limitaron al papel de controladores.
En la realidad actual, de crecimiento modesto y mercados maduros, van a tener
que dedicarse a aumentar la productividad y medirla con más precisión.
Ésa es la conclusión de una investigación realizada por Bertil
E. Chappuis, Kevin A. Frick, y Paul J. Roche, publicada por The McKinsey Quarterly.
El papel del gerente financiero en una empresa de tecnología exige un profundo
conocimiento del “gran plan de negocios” y de las tendencias que pueden
afectarlo. Es la persona ideal para saber qué fuerzas van a afectar el
valor de mercado de la compañía, para evaluar el grado de maduración
de los mercados tecnológicos y para plantear al resto de la alta gerencia
la necesidad de moverse en ésta o aquella dirección, de cuidarse
de éste o aquel peligro, o de aumentar las ventas, o de explotar algún
canal indirecto.
Según el estudio, la responsabilidad de decidir a favor de tal o cual iniciativa
– entre las muchas que se proponen en las distintas divisiones – recae
en el gerente financiero por ser el más independiente de los gerentes.
Está en condiciones de analizar la reacción de los mercados a determinado
cambio y de identificar los niveles de crecimiento, rentabilidad, facturación
y costos de capital.
El festival de fusiones
y adquisiciones que vivieron las tecnológicas en la década pasada
las obligó a crecer de golpe y a integrar – con diferente suerte —
sistemas de información de las empresas fusionadas. El resultado, casi
siempre, fue la coexistencia de sistemas contables paralelos, de diferentes bases
de datos de clientes y de sistemas de información.
En los años del boom algunos indicadores clave de desempeño servían
para calcular el resultado operativo y financiero e inferir la salud de la compañía
en el largo plazo. Hoy, el valor de la acción depende del crecimiento de
las ganancias, y éste, de la ejecución. más que de la gran
idea. Por eso los los gerentes financieros de una tecnológica deben abocarse
a la tarea de perfeccionar la implementación de las mediciones y cálculos
a futuro para determinar todos los elementos que afecten la productividad.
Las nuevas regulaciones para el gobierno de la empresa en Estados Unidos y Europa
exigen que el gerente financiero atestigüe personalmente la fidelidad de
cualquier declaración financiera. Para eso, no deberá limitarse
al simple acatamiento básico de la norma sino convertirse en modelo buenas
prácticas para toda la organización.
Otra de las responsabilidades incluye tomar a su cargo la misión de cambiar
el foco de una empresa tecnológica: abandonar el crecimiento de corto plazo
en favor del valor de largo plazo y hacer la transición lo más suave
posible.
Si durante la década pasada, los CFO fueron, o grandes estrategas
que manejaron fusiones o adquisiciones, o bien se limitaron al papel de controladores.
En la realidad actual, de crecimiento modesto y mercados maduros, van a tener
que dedicarse a aumentar la productividad y medirla con más precisión.
Ésa es la conclusión de una investigación realizada por Bertil
E. Chappuis, Kevin A. Frick, y Paul J. Roche, publicada por The McKinsey Quarterly.
El papel del gerente financiero en una empresa de tecnología exige un profundo
conocimiento del “gran plan de negocios” y de las tendencias que pueden
afectarlo. Es la persona ideal para saber qué fuerzas van a afectar el
valor de mercado de la compañía, para evaluar el grado de maduración
de los mercados tecnológicos y para plantear al resto de la alta gerencia
la necesidad de moverse en ésta o aquella dirección, de cuidarse
de éste o aquel peligro, o de aumentar las ventas, o de explotar algún
canal indirecto.
Según el estudio, la responsabilidad de decidir a favor de tal o cual iniciativa
– entre las muchas que se proponen en las distintas divisiones – recae
en el gerente financiero por ser el más independiente de los gerentes.
Está en condiciones de analizar la reacción de los mercados a determinado
cambio y de identificar los niveles de crecimiento, rentabilidad, facturación
y costos de capital.
El festival de fusiones
y adquisiciones que vivieron las tecnológicas en la década pasada
las obligó a crecer de golpe y a integrar – con diferente suerte —
sistemas de información de las empresas fusionadas. El resultado, casi
siempre, fue la coexistencia de sistemas contables paralelos, de diferentes bases
de datos de clientes y de sistemas de información.
En los años del boom algunos indicadores clave de desempeño servían
para calcular el resultado operativo y financiero e inferir la salud de la compañía
en el largo plazo. Hoy, el valor de la acción depende del crecimiento de
las ganancias, y éste, de la ejecución. más que de la gran
idea. Por eso los los gerentes financieros de una tecnológica deben abocarse
a la tarea de perfeccionar la implementación de las mediciones y cálculos
a futuro para determinar todos los elementos que afecten la productividad.
Las nuevas regulaciones para el gobierno de la empresa en Estados Unidos y Europa
exigen que el gerente financiero atestigüe personalmente la fidelidad de
cualquier declaración financiera. Para eso, no deberá limitarse
al simple acatamiento básico de la norma sino convertirse en modelo buenas
prácticas para toda la organización.
Otra de las responsabilidades incluye tomar a su cargo la misión de cambiar
el foco de una empresa tecnológica: abandonar el crecimiento de corto plazo
en favor del valor de largo plazo y hacer la transición lo más suave
posible.
