Donna Hicks es experta en resolución de problemas. Luego de trabajar durante mucho tiempo con gobiernos y empresas para conciliar diferencias aparentemente irreconciliables, encontró un denominador común: el conflicto es exacerbado por las violaciones de dignidad.
Su primer libro, Dignity, explica por qué es tan importante respetar la dignidad de las personas y por qué se la viola con tanta frecuencia. Allí introdujo su Modelo de Dignidad para ayudar a resolver conflictos.
La chispa que originó su nuevo libro, Leading with Dignity, se produjo cuando un consultor le preguntó si le interesaría analizar los conflictos que minaban las empresas norteamericanas.
En ese segundo libro, entonces, pone el foco en la empresa. “El denominador común es la reacción humana a la forma en que la gente es tratada,” escribe. Cuando se viola en el trabajo la dignidad de las personas, ellas sienten las mismas reacciones instintivas que experimentan las partes en los conflictos internacionales: un deseo de venganza contra todos los que las violaron. La gente quiere que los reclamos sean escuchados y reconocidos. Cuando eso no ocurre, el conflicto original se agranda y se profundiza la división”.
Además, los líderes juegan un papel importante en la violación de la dignidad y los resultados que produce. “Si logran aprender a escuchar, reconocer y entender los reclamos de sus empleados se verá una diferencia enorme en el proceso de resolución de los conflictos”, escribe Hicks.
Cualquiera que siga más o menos de cerca el espectáculo que ofrece hoy el liderazgo en el mundo, no se sorprenderá al saber que la mayoría de los líderes, y el resto de la gente, tienen una lamentable concepción de la dignidad humana. “He descubierto que, por lo general, la mayoría de la gente desconoce el valor de la dignidad y no acierta a reconocerla en los demás.”
Conciencia de dignidad
Para solucionar esto, que considera un problema, Hicks busca crear “conciencia de dignidad” en los líderes. Para eso es preciso entablar contacto con la dignidad propia y con la dignidad de algo que está más allá de nosotros mismos. Hicks habla de “las tres C” que apuntalan la capacidad para conducir con dignidad. Pero la primera –conectarse con la dignidad propia– brinda la base para las otras dos. Quien no reconoce su propio valor, no puede reconocer el de los demás.
Hicks dice que esta conciencia se desarrolla en etapas: dependencia, independencia e interdependencia.
La primera deriva de cómo nos tratan los demás. Este concepto de dignidad –el de la dependencia– se entiende en los niños, que dependen de otras personas para sobrevivir. Pero si una persona adulta se queda anclada en esta etapa puede volverse demasiado dependiente de la aprobación de los demás. Y si esta aprobación no llega, puede terminar adoptando la mentalidad de la víctima.
En la segunda etapa, independencia, el lugar de la dignidad se ha internalizado. Esta es una concepción más saludable, pero aquí todavía seguimos siendo vulnerables a las opiniones de los demás. Si no nos tratan con la dignidad que creemos merecer, es posible que contestemos peleando.
Según Hicks, los líderes deben alcanzar la tercera etapa de conciencia de dignidad: la de interdependencia.
Las ideas de la autora sobre la forma en que evoluciona –o no evoluciona– nuestra idea de dignidad aporta una lente interesante a través de la cual se puede ver hoy el perfil de los líderes. ¿Tal vez lo que vemos en muchos de los fracasos de liderazgo hay un temor a perder dignidad? “, se pregunta.
Cuando explica cuáles son, a su criterio, las conductas que deberían adoptar los líderes para convertirse en modelos de dignidad, no se advierte nada que no se haya escuchado antes: deben hacerse responsables de sus actos, deben ser confiables y deben mostrar empatía. Su libro ofrece también un conjunto de herramientas para incorporar el concepto de dignidad en las empresas. Es posible que para algunos líderes este libro podría significar la salvación de su carrera.
